Balanced scorecard

Mapas estratégicos para organizaciones sin fines de lucro.

¿Qué es el BSC?

Muchos estudiosos y eruditos han defendido la administración basada en el valor, es decir, aumentar el valor para el accionista mediante indicadores financieros que reflejen el costo de capital para toda la compañía (por ejemplo ROE y EVA), como complemento a los indicadores tradicionales como los financieros y lasganancias contables. Pero existen dos barreras principales que necesitan ser superadas antes que el objetivo final de incrementar el valor corporativo, pueda penetrar hasta las unidades más pequeñas de la organización y afectar las actividades diarias de los empleados.

El primer obstáculo:
La falta de fundamentos sólidos y de los límites de control si la administración está basada sólo en losindicadores financieros. Esto sucede porque el desempeño financiero actual, no es más que el resultado de un número de actividades en los negocios llevadas a cabo en el pasado. De aquí, que perseguir sólo resultados no es nada más que administración reactiva.
El enfoque en el que se intenta controlar, a través de un análisis de los elementos numéricos de los indicadores financieros de desempeño yde las herramientas usadas en promover la administración basada en el valor, resulta igualmente insuficiente. Dado que son índices de resultados de corto plazo, encarnan una administración financiera lenta.

Esencialmente, aquellos que tienen la responsabilidad y la autoridad real del desempeño financiero (medidos por el ROE y el EVA), son sólo un puñado de ejecutivos en los niveles másaltos de la organización. La mayoría de los supervisores y empleados generales, únicamente son responsables de una parte de los desempeños financieros de la firma, como por ejemplo ventas, costos, niveles de inventarios. Además, evaluar el desempeño de los departamentos administrativos y de apoyo, cuyos logros son difíciles de cuantificar numéricamente, no pueden ser medidos exclusivamente sobre labase de indicadores financieros.

El segundo obstáculo:
Se da por la comprensión limitada por parte de los empleados generales de conceptos tales como el costo de capital y el valor corporativo. Mas allá de cualquier instrucción que utilicemos para “mejorar “EVA”, el empleado general raramente puede comprender como se relaciona con su propio trabajo y que acciones debe tomar que ayuden aalcanzar tales metas. Para identificar las mejoras en las actividades y operaciones que conduzcan a un incremento en el EVA, es necesario crear un vínculo entre el desempeño financiero y los indicadores diarios de desempeño.
Una solución a este problema es un método de administración de negocios llamado BSC, que fue desarrollado a principios de los 1990 por Robert Kaplan y David Norton. Mientras queel objetivo final del enfoque BSC se enfoca en el desempeño financiero, amplía la definición de desempeño a diversos resultados no financieros como perspectiva del cliente, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los desempeños financieros estables del mediano a largo plazo, se pueden expresar por medio de una cuantificación completa de indicadores, mostrando el grado decumplimiento de objetivos de cada unidad organizacional y el establecimiento de una comunicación efectiva con las unidades más pequeñas dentro de la organización. Además, esto capacita a los empleados a reconocer sus objetivos en relación al cumplimiento del desempeño financiero final, y les permite identificar acciones efectivas para incrementar el valor corporativo.

La esencia del BSC

Lo queconsideramos la esencia del BSC puede ser resumido en cinco puntos:
1. Alcanzar un equilibrio entre la administración de objetivos de corto, medio y largo plazo a través de unas medidas diversas de desempeño.
2. Crear un sentido de comprensión estableciendo indicadores cuantitativos no financieros (por ejemplo, un índice de proceso), además de los indicadores financieros.
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