CASO AMSA TEXTO Junio 2014

Asignatura: Desarrollo Organizacional
Trabajo de análisis grupal - otoño 2014
Caso: Aguas Mallarauco S.A.
Aguas Mallarauco S.A. (AMSA) es una empresa sanitaria que opera hace años en las provincias rurales de la Región Metropolitana, y
que se ha extendido hacia otros lugares de Chile, apoyándose en sus buenos resultados económicos. Como proveedor
monopólico, AMSA tiene una buena cantidad declientes a quienes vende servicios de agua potable y alcantarillado.
A este negocio principal se agregó en el último tiempo la venta de otros productos como electrodomésticos, seguros,
bicicletas, etc. La fortaleza de esta empresa es su gran conocimiento de los clientes y sus conductas de pago, así como una presencia
consolidada en todo el territorio. La historia de la organización es similar a la deotras empresas privatizadas.
En un principio constituyó la representación local del Servicio de Obras Sanitarias, y luego fue separada como unidad de negocio y
vendida a un grupo de sus propios trabajadores y ejecutivos intermedios, quienes invirtieron todo su capital, incluyendo los
fondos de jubilación, para hacerse de la propiedad.
La principal diferencia con otras privatizaciones radica enque esta modalidad, designada en la época como “capitalismo popular”,
permitió que los nuevos dueños gozaran de la legitimidad de ser reconocidos como expertos técnicos y herederos de la cultura
originaria de obras sanitarias, garantizando también la continuidad en el empleo para sus ex-compañeros.
Con el afianzamiento de AMSA como negocio autónomo, en 1992 vino la posibilidad de tomar control deotras sanitarias regionales,
esta vez en el norte de Chile (Aguas del Loa, Aguas del Huasco, Aguas del Elqui). Para ello, los dueños de AMSA lograron asociarse con la
firma española, Aguas de Manresa (AGMAN), interesada en tomar posiciones en latinoamérica dentro del floreciente mercado de
los servicios básicos privatizados. El modelo de organización que se aplicó fue el mismo que habíademostrado funcionar en AMSA
con estabilidad y gran adhesión de los trabajadores: un gerente regional, asistido por una gerencia experta en producción de
servicios sanitarios (construcción y explotación de redes de agua y alcantarillado) y una gerencia comercial a cargo de la
lectura, facturación y recaudación, más las funciones de apoyo de finanzas y recursos humanos. Cada empresa regional comenzóoperando con gran autonomía, además de establecer un estilo de gestión abierto a los intereses de los trabajadores y
cuidadoso del empleo.
Todo lo anterior redundó en que AMSA fuera recibida como un dueño valioso en cada unidad de negocio que se adquirió.
AGMAN, en tanto, vislumbró en 1998 una posibilidad real de ofertar a los dueños de AMSA una fuerte suma para comprar la
propiedad que todavíaconservaban, y tomar total control del grupo de empresas. El cierre de la operación fue seguido de un
período de transición en la gestión de la empresa, al cabo del cual el cargo de gerente general fue asumido por Jesús Amenábar
Villavicencio, un español que hacía sus primeros pasos como ejecutivo en AGMAN al momento de ser nombrado.
Amenábar Villavicencio, conocido habitualmente por su segundoapellido, trajo una propuesta novedosa para el Grupo AMSA. En su
opinión, el gran conocimiento que cada unidad de negocio tenía de sus clientes y la solidez financiera que tenían como servicio
monopólico, permitían a la empresa una enorme e ilimitada proyección. Visitó cada lugar de trabajo a lo largo de Chile,
comunicando personalmente a los trabajadores su visión optimista y la necesidad de que seprepararan a un futuro en el que el
Grupo AMSA podría alcanzar una posición de gran importancia fuera del país. Planteó la necesidad de preparar a trabajadores
como futuros ejecutivos y dejar atrás lo que denominaba continuamente como “el rollo del inquilino”.
A su juicio, los trabajadores de AMSA habían recibido una socialización paternalista, que valoraba la sumisión y la gratitud. Esta
actitud...