Caso sk-ii

¿Tenía SK-II el
potencial suficiente para convertirse en una gran marca mundial? ¿Cuáles eran los principales mercados a los que se debía acceder en ese momento?, y ¿Cómo
debería ponerse en marcha esta propuesta dentro de las recientemente reorganizadas operaciones
globales de P&G?
La internacionalizaci
había logrado en una cultura donde los
consumidores, los canales de distribución ylos competidores eran notablemente distintos a los de
la mayoría de los demás países.
División Exterior en 1948 , lo que
permitió una rápida expansión durante los siguientes treinta años (creciendo primero en Europa
y posteriormente en América Latina y Asia). Ya en 1980, las actividades de P&G en veintisiete
países representaban más del 25 por ciento de sus 11.000 millones de dólaresestadounidenses en
ventas a nivel mundial.
Entre 1992 y 1996, sus ventas en yenes cayeron
entre un 3% y 4% anual con un descenso acumulativo total del 20%, mientras que en el mismo
período el crecimiento anual de su competidor Unicharm era del 13% y el de Kao del 3%.
Max Factor Blue, una línea de maquillaje de selección propia y de
gama alta, que iba a venderse en establecimientos que vendenmedicamentos, cosméticos y
artículos en general y en tiendas no especializadas. Sin embargo, en Japón más del 80 por ciento
del mercado se vendía por medio de consejeras de belleza en tiendas especializadas o en stands
de grandes almacenes. La nueva estrategia de selección propia, junto con la decisión de reducir
costos en el caro canal de distribución de las consejeras de belleza, llevó a undescenso del 15% en
las ventas de cosméticos en Japón.
Durante los siguientes tres años, la organización local trabajó duro para conseguir que Max Factor
Japón fuese rentable. Su línea de productos se racionalizó y pasó de 1.400 unidades de inventario
P&G Japón: Proyecto de Globalización de SK-II 305-S03
5
a 500, su apoyo de distribución se centró en 4.000 puntos de venta en vez de los10.000 anteriores
y el personal de ventas y marketing se redujo de 600 a 150 empleados. No cabía la menor duda de
que corrían tiempos difíciles para Max Factor Japón.
En el año 1996, Durk Jager, que había ascendido a director general de Operaciones, con
dependencia directa del consejero delegado John Pepper, señaló que el desarrollo de nuevos
productos era la clave para el crecimiento futuro deP&G.
detergente sintético en la década de los años treinta, la introducción de la pasta de dientes con
flúor en los cincuenta y la creación del primer pañal desechable en la década de los sesenta, Jager
afirmaba lo siguiente, “Casi sin excepción alguna, somos superiores gracias a la solidez de las
mejores características técnicas de nuestros productos,..., pero, francamente, no hemos logradoexplotar todo su potencial”. Apoyándose en esta idea, Jager aumentó en 1999 el presupuesto de
I+D en un 12 por ciento, mientras que redujo los gastos de marketing en un 9 por ciento.
S
“O2005” (como llegó a llamarse finalmente), supondría, según Jager,
entre un 13% y 15% de crecimiento de los beneficios anuales y que esto se traduciría en un ahorro
anual de 900 millones de dólares a partirdel año 2004. Jager advirtió que su puesta en
funcionamiento sería dolorosa. Así, en los primeros cinco años, provocó el cierre de diez plantas y
la pérdida de 15.000
En palabras de
Jager, “Las grandes ideas surgen del conflicto y de la insatisfacción con el statu quo. Me gustaría
contar con una organización en la que hubiese rebeldes”
“O2005”, la responsabilidad básica
respecto a losbeneficios pasó de las cuatro organizaciones regionales de P&G a siete unidades de
negocio globales (GBU), que se encargarían de dirigir entonces el desarrollo y la fabricación de
productos y la comercialización de sus respectivas categorías de productos en todo el mundo.
La reestructuración también tenía como objetivo eliminar la burocracia e incrementar la
responsabilidad. En términos...