Cmr Y Srm

CRM y SRM: los eslabones fundamentales Por Sebastián García-Dastugue
Ph.D., profesor a tiempo completo de la Universidad de San Andrés (Buenos Aires, Argentina), miembro del equipo de investigación del The Global Supply Chain Forum y disertante del Seminario Internacional “SCM is everybody’s job”.

Esta es la tercera entrega de la serie de artículos cortos que describen el modelo Supply ChainManagement: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), que se desarrollará en el Seminario Internacional “SCM is everybody’s job”, que se realizó en México D.F. el 15 de Marzo de 2007. El SCM3P está basado en el gerenciamiento de las relaciones con clientes y proveedores; esto lo hace diferente a una visión de SCM operativa y más frecuentemente vista. Por ello, esta serie de artículos ofrece laposibilidad de conocer algunos detalles del modelo SCM3P. En el primer artículo se describieron los cambios que están ocurriendo (y seguirán sucediendo) en el entorno de negocios, que hacen que el gerenciamiento de relaciones con clientes y con proveedores sea prioritario en la agenda de los ejecutivos, de las empresas que desean competir a nivel mundial. En la segunda entrega, se describió lahistoria detrás del desarrollo del modelo, para que el lector pueda comprender la motivación detrás de los ejecutivos y académicos que participaron en su desarrollo y el modelo SCM3P. En la tercera entrega, éste artículo, se describe como es que los procesos Customer Relationship Management y Supplier Relationship Management forman los eslabones de las cadenas de abastecimiento. De los ocho procesosde negocio multi-funcionales que son parte del modelo SCM3P, Customer Relationship Management (CRM) y Supplier Relationship Management (SRM) son los procesos centrales. A través de CRM y SRM, el equipo de dirección de una empresa define los criterios con los que se segmentará a los clientes y proveedores, según su importancia para el éxito presente y futuro de la empresa; identifica lasalternativas de cómo configurar cada una de las relaciones de negocio; y diseña cómo se medirá el rendimiento asociado con clientes y proveedores. Actualmente, las siglas CRM y las palabras Customer Relationship Management también se usan para referirse a sistemas informáticos para realizar seguimiento de contactos con clientes y/o análisis de patrones de comportamiento de clientes. No hay que confundirlos sistemas informáticos de CRM con el proceso multi-funcional CRM; en este proceso el equipo multifuncional evalúa y decide cómo relacionarse con cada uno de los clientes clave y con los distintos segmentos de clientes. Esto está íntimamente vinculado a la implementación de la estrategia corporativa y comercial de la empresa. A través del proceso CRM, el equipo de dirección estará proveyendodirectrices respecto de cuáles son los clientes más clave para el éxito presente y futuro de la empresa, como así también sobre cómo se configurarán las relaciones con los clientes clave. En esta columna me concentraré en dos aspectos de los procesos CRM y SRM: 1) evaluación de importancia y segmentación de relaciones de negocio, y 2) configuración de relaciones con clientes y con proveedores.Ambos aspectos explican directamente por qué estos dos procesos son como los eslabones que unen a los miembros de una cadena de abastecimiento. Segmentación de Relaciones de Negocio No todos los clientes contribuyen igualmente al éxito presente y futuro de la empresa. Los criterios para evaluar la importancia de los clientes pueden ser variados y dependen de cada empresa: algunos clientes son másrentables que otros, algunos clientes son más innovadores y usan nuestros últimos desarrollos tecnológicos, algunos proveen volumen que permite que nuestra operación sea eficiente, otros operan en canales de mercadeo incipientes que tienen alto potencial de crecimiento, otros nos dan acceso a mercados externos. Dado que los recursos de una empresa son limitados, en algún momento se decide cuánto de...