Combinando Lean Six Sigma Y La Teor A De Las Restricciones

Combinando Lean, Six Sigma, y la Teoría de las Restricciones para lograr Actuación Revelación

introducción
Dado que la competencia mundial sigue creciendo, la presión para mejorar vuelve cada vez más in- tensa. Los ejecutivos y gerentes se enfrentan a muchos retos: aumentar las ventas, reducir costos, reducir inventario ción, la demanda futura pronosticar con precisión, encontrar el siguienteavance del mercado, y sobre todo sobrevivir! Aunque hay muchas maneras de mejorar, muchas organizaciones han invertido en al menos uno de los tres métodos más extendidos de mejora - Teoría de Restricciones (TOC), Lean o Six Sigma. En la mayoría de casos, los expertos de la compañía han pasado mucho tiempo el dominio de uno de estos tres y pasar tiempo tratando de mostrar retornos de su inversión.Como otras metodologías llegó, las presiones para cambiar a usar algo más presentemos con otro programa del mes. Pero para muchos, cuando el objetivo de los tres es mejorar rendimiento de la organización, ¿por qué se reduce a un "o esto o" mentalidad? ¿Por qué algunos intentos de integración rallar los tres no muestran las rentabilidades prometidas o terminan siendo integrados en un solo nombre?Algunas de las razones parecen ser:
1. Las metodologías eran vistas como "herramientas en una caja de herramientas", donde cada herramienta se percibe como mejor para usos particulares.
2. Experiencia en todas las metodologías no estaba disponible haciendo imposible una verdadera integración.
3. Un proceso de integración eficaz para las tres metodologías no se desarrolló.
Nuestro propósito esmostrar cómo integrar efectivamente estas metodologías, pero primero vamos a proporcionar una breve descripción de cada uno de ellos.
magro
El origen de la manufactura esbelta en los EE.UU. puede estar vinculado a Henry Ford - la línea de montaje, Fredrick Taylor - ingeniería industrial y el Dr. Deming- padre de gestión de la calidad. En Japón estos conceptos eran refinado y
perfeccionado por TaiichiOhno, Eliji Toyoda and Shingeo Shingo para crear lo que hoy se conoce como el Sistema de Producción Toyota (TPS). Como se muestra en la Figura 1,
Figura 1. El objetivo de TPS Taiichi Ohno describió una vez a la meta de TPS como simplemente para reducir la línea de tiempo del orden al efectivo mediante la eliminación de los residuos sin valor agregado, muda. (Ohno 1988, 9)

Ohno ha identificado 7tipos de residuos. Hay varias maneras de describir estos "7 tipos mortales de residuos" que se producen en un sistema. Los más comunes son:
1. Durante la producción - básicamente producir más que el cliente ha pedido. Muchas veces la producción de pronosticar o lotes para guardar configuraciones puede conducir a más de producir.
2. Esperar - momento en que se añade ningún valor al producto oservicio. Los altos niveles de inventarios, la gente, las piezas o información, pueden llevar a la larga sin valor agregado de espera.
3. Transporte - el movimiento innecesario de piezas, pasando varias veces, el movimiento que no agrega valor. Los altos niveles de inventarios, el diseño del sistema, y el cambio de prioridad son sólo algunas cosas que también pueden dar lugar a que no aportan valorañadido transporte.
4. Inventario - materia prima necesaria, trabajo en proceso (WIP) o productos terminados. "Cosas hemos realizado una inversión en que el cliente no tiene actualmente necesitan. Los largos tiempos de ciclo, "por si acaso" el pensamiento, y el flujo de problemas también pueden añadir a problemas de inventario.
5. Movimiento - movimiento innecesario de la gente que no agregan valor. Lamala organización del lugar de trabajo y el diseño del lugar de trabajo puede conducir a residuos en movimiento. Estos movimientos, a veces puede conducir a problemas graves de salud y seguridad.
6. Con el procesamiento - la adición de pasos o procesos que no agregan valor al cliente, pensando que seguir trabajando en algo hace que sea una parte más alta calidad o servicio. Esto se considera...