COMERCIO

Harvard
|
Nº
5
|
nov
‐
dic
1998
|
Pág.
1
a
4



Sección:
Portada

Temas:
Planificación
‐
Estrategia
‐


Autores:
Marie
Gendron
‐




La
planificación
estratégica
dejó
de
ser
un
tema
exclusivo
de
la
alta
gerencia



Cuando
Electronic
Data
Systems
(EDS),
de
Plano,
Texas,
decidió
analizar
bajo
una
nueva
óptica
su
estrategia
comercial,
le
costó
un
gran
esfuerzo
conseguir
que
su
personal
—más
allá
de
la

alta
 gerencia—
 aportara
 ideas
 nuevas.
 En
 realidad,
 con
 el
 tiempo
 participaron
 2.500
 de
 los

55.000
 empleados
 de
 la
 compañía.
 El
 proceso
 de
 planificación
 estratégica,
 de
 dos
 etapas,

comenzó
con
foros
y
reuniones
diseñados
para
recibir
el
input
de
los
trabajadores
de
todos
los

niveles
 y
 departamentos
 sobre
 el
 posicionamiento
 de
 la
 empresa
 en
 sus
 mercados,
 sus
fortalezas
y
debilidades,
y
las
oportunidades
que
tenía
por
delante.
Utilizando
la
información

obtenida
en
esta
primera
etapa,
el
CEO
de
EDS
y
su
equipo
de
ejecutivos
senior
delinearon
un

plan
estratégico
a
tres
años,
destinado
a
lograr
las
metas
planteadas
por
todo
el
grupo.

Este
ejercicio
derivó
en
una
significativa
expansión
de
mercado,
dado
que
la
principal
fuente

de
 ingresos
 de
EDS
 dependió,
 tradicionalmente,
 de
 los
 servicios
 a
 empresas;
 por
 ejemplo,
 la

creación
 de
 herramientas
 para
 convertir
 las
 plataformas
 de
 computadoras
 de
 un
 sistema

operativo
 a
 otro.
 Hoy,
 la
 compañía
 busca
 clientes
 interesados
 en
 recrear
 sus
 procesos
 de

negocios
y
en
el
comercio
electrónico:
creación
de
sites
en
la
Web
y
servicios
de
hosting
para

ayudar
 a
encontrarle
 sentido
 a
 Internet.
 Este
 nuevo
 enfoque
 ya
 está
 dando
 jugosos

dividendos:
EDS
reportó
US$
16.300
millones
de
ingresos
en
1997;
el
doble
que
el
año
anterior

y
un
verdadero
récord
histórico.
"Gran
parte
del
éxito
se
debe
a
nuestra
clara
orientación,
que

es
 lo
 que
 aporta
 la
 estrategia",
 dice
 John
 Harris,
 vicepresidente
 de
 Marketing
 y
 líder
 del

esfuerzo
de
 planificación
 estratégica
 de
 EDS.
 "Estamos
 tratando
 de
 que
 se
 entienda
 que

desarrollar
 una
 estrategia
 es
 responsabilidad
 de
 todos
 los
 que
 integramos
 la
 compañía",

añade.

EDS
 no
 es
 la
 única
 empresa
 que
 sacó
 las
 decisiones
 estratégicas
 del
 ámbito
 exclusivo
 del

directorio.
 Un
 número
 cada
 vez
 mayor
 de
 firmas
 reconoce
 que
 el
 éxito
 demanda
la
 mejor

información
 sobre
 el
 mercado,
 y
 la
 capacidad
 para
 actuar
 rápidamente
 a
 partir
 de
 ella.
 Una

fórmula
 ganadora
 exige
 que
 todos
 los
 empleados
 piensen,
 desde
 una
 óptica
 estratégica,
 la

forma
 en
 que
 sus
 tareas
 encajan
 en
 las
 metas
 de
 la
 empresa.
 Roger
 Martin,
 director
 de
 la

consultora
 Monitor,
 de
 Cambridge,
 Massachusetts,
 sostiene
 que
los
 gerentes
 ya
 no
 pueden

darse
el
lujo
de
pensar
en
sus
empleados
como
si
fueran
autómatas
que
se
limitan
a
ejecutar

órdenes.
Diariamente,
todos
los
trabajadores
toman
decisiones
clave
respecto
de
su
trabajo,
y

sus
decisiones
pueden
afectar
—para
bien
o
para
mal—
la
estrategia
de
la
empresa.

A
 continuación
 se
 incluyen
 algunas
 reflexiones
 sobre
 la
 razón
 de
 ser
 de
 un
proceso
 de

planificación
estratégica,
así
como
sobre
la
forma
de
implementarlo
en
una
compañía.



1

Abrir
el
proceso
mejora
las
relaciones
con
el
cliente
y
ahorra
tiempo.

"En
una
amplia
variedad
de
industrias,
cada
vez
es
mayor
el
esfuerzo
por
entender
lo
que
el

cliente
 desea",
 observa
 Shannon
 Rye
 Wall,
 de
 Manus,
 consultora
 especializada
 en
 estrategia


de
 Stamford,
Connecticut.
 "La
 verdadera
 diferencia
 reside
 en
 poder
 darle
 a
 la
 gente

exactamente
 lo
 que
 busca
 —agrega—.
 Los
 gerentes
 senior
 pueden
 llegar
 a
 sentirse
 muy

aislados
en
sus
oficinas.
En
cambio,
si
se
incluye
a
los
demás
en
la
planificación
estratégica,
es

factible
diseñar
estrategias
más
compatibles
con
lo
que
está
ocurriendo
en
el
mercado."
...