Herramientas De Ceo

Las herramientas de la
cooperación y del cambio
por Clayton M. Christensen, Matt Marx y Howard H. Stevenson

Octubre 2006
Reimpresión r0610k-e

Los ejecutivos pueden usar una variedad de premios y castigos
para motivar a las personas a trabajar juntas y lograr un cambio.
Su capacidad para obtener resultados dependerá de seleccionar las
herramientas más adecuadas para las circunstanciasque enfrentan.

Las herramientas de la
cooperación y del cambio
por Clayton M. Christensen, Matt Marx y Howard H. Stevenson

L

a principal tarea de los ejecutivos es lograr que los
empleados trabajen unidos de manera sistemática.
Como los directores de orquesta, conducen los talentos y acciones de diversos participantes para obtener
un resultado deseado. Es un trabajo complicado, quese
complica aún más cuando los ejecutivos tratan de lograr
que la gente cambie, en vez de continuar con el statu
quo. Incluso los mejores CEO pueden tropezar en su
intento por motivar a las personas a trabajar unidas en
p os de un nuevo objetivo corporativo.
En 1999, por ejemplo, Durk Jager –un ejecutivo muy
respetado de Procter & Gamble que recientemente
había sido promovido a CEO–anunció Organization
2005, un programa de reestructuración que prometía
cambiar la cultura de P&G. Sin embargo, no todos en
P&G concordaban en que un cambio tan drástico fuera

necesario, o que la forma de lograrlo fuera reducir la
inversión en las marcas centrales de la empresa para
financiar productos nuevos y radicales. La organización
se rebeló, y Jager fue obligado a renunciar apenas 17meses después de asumir el mando.
La raíz del publicitado fracaso de Jager fue que no
indujo a los empleados de P&G a cooperar, un requisito de todas las campañas de cambio. Para lograr esa
cooperación, los ejecutivos disponen de una amplia
variedad de herramientas, tales como incentivos financieros, charlas motivacionales, programas de capacitación y amenazas directas. Pero, aunque la mayoría delos ejecutivos competentes tiene una buena noción de
las herramientas de cooperación que están disponibles,
hemos observado que pueden no sentirse tan seguros
de cuáles usar. La eficacia de una herramienta determi-

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La s h e r ra m i e n ta s d e l a co o p e ra c i ón y d e l ca m b i o

Amplio consenso

En nuestros muchos años observando de cerca éxitos y
fracasos de gestión, hemos descubierto que el primer
paso en cualquier iniciativa de cambio debe ser evaluar
el nivel de consenso de la organización en dos dimensiones cruciales. La primera es el grado en que las personas concuerdan en lo que quieren: los resultados que
buscan de su participaciónen la empresa, sus valores
y prioridades y las concesiones que están dispuestas
a hacer para lograr esos resultados. Los empleados de
Microsoft, por ejemplo, tradicionalmente se han unido
en torno a un objetivo común: dominar los escritorios
de trabajo. Aunque obviamente siempre habrá faccio nes de empleados que sean la excepción, este tema ha
definido la cultura de la empresa. La segundadimensión es el grado en que las personas concuerdan en las
causas y efectos: cuáles acciones conducirán al resultado
deseado. Cuando las personas tienen una comprensión
compartida de las causas y efectos, probablemente coincidirán en qué procesos adoptar, una alineación que claramente estuvo ausente en P&G cuando Jager intentó
transformar la empresa.
El recuadro “La matriz de consenso” ilustraestas dimensiones. El eje vertical muestra el consenso de los
miembros de una organización sobre lo que quieren;
el eje horizontal muestra su consenso sobre las cau sas y efectos. Los empleados de organizaciones en el
cuadrante superior izquierdo comparten anhelos sobre
lo que obtendrán al ser parte de la organización, aun
c uando cada uno pueda tener una visión diferente
acerca de qué...