Informe Lectura No. 2 - The Five Secrets of Project Scheduling

Nombre seminario
Introducción Gerencia Proyectos
Docente
Ing. Édgar Velasco
Fecha
4 de Mayo de 2013
Tema
Informe Lectura No. 2 - The Five Secrets of Project Scheduling
Participantes
Grupo No. 3: Edwin Leonardo Nieto Martínez


Lectura No. 2. The Five Secrets of Project Scheduling

1. Reseña biográfica del autor del texto

Michelle Colodzin, PMP, PMI-SP, MCTS, trabajó comoGerente de Proyectos para el Estado de California y clientes del sector privado en diferentes proyectos, incluyendo uno de los mayores proyectos de IT del Estado en el que fue responsable de la gestión de un programa de más de 3000 ítems, así como 16 planes secundarios. Ha sido Gerente de Proyectos durante casi 20 años y ha aprendido la programación de proyectos y las mejores prácticas a través de laexperiencia. Ella trae al mundo una real perspectiva y una visión clara de por qué algunas prácticas de planeación de Proyectos comúnmente utilizados, a menudo no cumplen con su objetivo.

2. Objetivo del autor del texto

Proporcionar una visión a los lectores del proceso de programación y brindar sugerencias respecto de las mejores prácticas para realizar la programación de proyectos de unamanera más óptima con una disminución del riesgo y con una mayor probabilidad de cumplir exitosamente el tiempo y el presupuesto establecidos. De igual manera explicar el rol de la PMO dentro de la programación de un proyecto y la forma para implementar los cinco secretos.


3. Conceptos principales

La lectura enmarca cinco secretos que contribuyen a mejorar la gestión de la programación deproyectos y aumentan las probabilidades de éxito que estos puedan tener. Los cinco secretos se detallan a continuación:

Crear programas de proyectos basados en resultados: cada proyecto debe generar un resultado para lo cual se realizan numerosas actividades para lograr generar entregables. El éxito de generar una buena programación radica en construirlo en torno a estos entregables que setienen del proyecto; la lectura nos brinda dos pasos clave; el primer paso es identificar los entregables y sus ”dueños”; es de relevancia la documentación de los resultados de cada proyecto, por esto, es función del planificador concretar y documentar los resultados, sus entradas y salidas así como sus propietarios con lo que se tendrá finalmente los entregables que serán insumos para otrasprestaciones un método que se puede aplicar para la captura de esta información es crear un Diagrama de Red. El segundo paso es construir una estructura de descomposición de trabajo (EDT), se debe definir las áreas de enfoque y sus entregables asociados de una manera organizada, por niveles y con el dueño asignado.

Establecer y mantener el nivel de detalle apropiado: los programas de los mejoresproyectos son los que tienen solo la información necesaria; cada proyecto es único, por lo cual no existe un nivel de detalle especifico; una de las reglas para realizar un nivel estándar de detalle que puede ser útil es la "Regla 1% -10%", desarrollado por Eric Uyttewaal, PMP, en su libro de programación dinámica con Microsoft Office Project, la cual establece que la duración de cualquier tarea debeser entre 1% y 10% de los la duración total del proyecto. Otra forma de definir el nivel de detalle es poner límite superior e inferior en el número de horas de trabajo de una tarea. Para determinar si una tarea debe ser incluida en una programación, nos debemos hacer las siguientes preguntas:

¿Esta tarea contribuye directamente a la realización de uno o más productos entregables específicos?,¿Está la tarea a un nivel apropiado de detalle?, ¿Esta tarea tiene al menos un nombre de los recursos asignados?

Sólo cuando la respuesta a todas estas preguntas es sí, la tarea debe ser añadida a la programación del proyecto; si el programador no sabe la respuesta a alguna de estas preguntas o si falta información, el planificador debe tomar responsabilidad de dar seguimiento con el dueño del...