Kaizen

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
* Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
* Un sistema de producción justo a tiempo
* Mantenimiento productivo total
* Despliegue de políticas
* Un sistema de sugerencias
* Actividades degrupos pequeños
10. La meta final de la estrategia Kaizen
El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costose refiere al costo total, que incluyediseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.
11. Costos Kaizen
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria de venta . Ello puede lograrse aumentando las ventas enuna mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos.
El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la maximización de la eficiencia y utilización de la manode obra, lo que contrasta con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo, los cambios en las tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los sistemas actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados a localizar e informar de costes cuya importancia hadisminuido.
Una típica relación de costes de una fábrica y cómo distribuye ésta su dinero en controlar esos costes es la siguiente: el coste de material es aproximadamente el 55% del coste de fabricación, los gastos generales aproximadamente el 30%, y el coste de personal un 10%. Sin embargo, una industria típica gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar los costes de personal, un 10% sobre el material,y un 15% sobre los gastos generales. Para ilustrar aún más este ejemplo, en las industrias occidentales un ingeniero emplea el 90% de sus esfuerzos en reducir los costes laborales, mientras en Japón este 90% es empleado en reducir el tiempo de preparación de la maquinaria.
La evolución de la fabricación está cambiando la estructura de los costes de producción desde el predominio inicial decostes variables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de la incidencia de los gastos generales y de tecnología.
Según P. Drucker, existe una limitación inherente al sistema tradicional de contabilidad de costes. "Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol pero no da ninguna información en un día nublado o por la noche, la contabilidad de costestradicional mide solamente los costes de producción. Ignora los costes de no producción, ya sean resultado de paradas de máquinas o de los defectos de calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos que el tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo total de producción. En algunas fábricas supone el 50%. Y el tiempo no productivo cuesta tanto como elproductivo, en salarios, calefacción, alumbrado, intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada de eso".
Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la medición del rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación sobre el negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una...