La Dirección Estratégica De VEntas En España

Hasta hace apenas veinte años era complicado encontrar investigación académica de calidad sobre ventas y equipos comerciales. El vistazo que le he echado este fin de semana al artículo Strategic Sales Managment: a boardromm issue. Strategy and Business de B. Shapiro, A. Slywotzky y S. Doyle (enlace en inglés), primer artículo realmente de profundidad al respecto, y publicado en 1994, me ha hechopensar en qué es la dirección estratégica de ventas para mí y en cómo se está aplicando en España.

En el citado artículo se especifica cómo, en un escenario mucho más beligerante que en décadas anteriores y en el que el cliente está más formado y posiblemente posee un mayor poder de negociación, es de vital importancia contar con una red comercial formada y hábil, que sepa fidelizar en el largoplazo más que actuar de meros iniciadores que, una vez formalizada la venta, se desvinculan del cliente.

Aquí podríamos tirarnos horas hablando de lo manoseado que está el término Director de Cuenta en España. Si las fuerzas de venta en este país ejerciesen realmente de responsables de cuenta, los índices de satisfacción serían superiores y los índices de abandono mucho más bajos. Pero no esasí. En un país principalmente de pequeñas y medianas empresas (el 90% de nuestro tejido, recordémoslo), diseñar una planificación más allá del corto plazo es casi imposible. Las carteras de cliente por comercial son amplísimas y la casuística y la operativa es dispar, lo que impide un trato pormenorizado en el que se pueda entrar a conocer con profundidad cómo:

Maximizar la rentabilidad de lacuenta a largo plazo.
Convertirse -conscientemente- en el proveedor preferente.
¿Cómo podría solucionarse?

En primer lugar habría que hacer un profundo trabajo para desarrollar un mecanismo de ABC que permita clasificar a los clientes actuales en función de su ROA (Return on assets) y del tiempo invertido.

El realizar este ejercicio permitiría saber realmente cómo son las carteras de cadacliente y si el tiempo y los recursos se están empleando correctamente. En un momento como el actual, en el que los CRMs son programas de relativa fácil utilización y el acceso a la información es tan sencillo, todo equipo comercial debería de contar con herramientas para, al menos, poder clasificar a sus clientes en función de matrices de segmentación por rentabilidad y fidelidad.

Porqueasumámoslo: hoy por hoy en un amplio número de empresas este ejercicio de conocer realmente a nuestros clientes no está siendo llevado a cabo. Puede saberse de manera aproximiada, por el conocimiento que se tiene de la rutina diaria, pero no se ha puesto sobre papel y no se sabe con rotundidad.

Creo que en la actualidad, exceptuando a los grandes players de cada sector, que sí pueden permitirseplantillas con tareas definidas y una buena estructura de departamentos, el día a día y la gestión administrativa desbordan a los equipos comerciales y no pueden realmente dedicarse a lo que debería ser el core de su actividad: la gestión de los clientes actuales y la captación de nuevos. Se emplea el tiempo en solventar el corto plazo y no se siguen unos patrones definidos para, tal como decía enpárrafos anteriores, horizontes temporales más allá del año en curso -yo que ya me parecería todo un hito.

Más si cabe -y entro en el segundo punto básico para solucionar el problema- si en las empresas premiamos el corto plazo y el cumplimiento de objetivos que pocas veces están definidos correctamente. ¿Cuántas empresas medianas están orientadas únicamente a un incremento de facturación? ¿Se tieneen cuenta el margen bruto? ¿Se tienen en cuenta los recursos destinados, calculando el coste neto de venta real? No, sin duda.

Aparte, habría que tener en cuenta -y el artículo de Shapiro, Slywotzky y Doyle habla también al respecto- es el de la no conjunción entre la retribución comercial y los objetivos definidos. No se pueden estipular unos indicadores base para el año, y luego retribuir...