Lean Manufacturing Airbus
Páginas: 6 (1252 palabras)
Publicado: 6 de junio de 2015
Lean Manufacturing, la experiencia
Airbus trabaja con un sistema que elimina los 'desperdicios' de tiempo y 'stock' en las cadenas de producción . Busca servir al cliente en tiempo requerido y sin defectos de fabricación
Pablo Lorente / Responsable de Lean en la planta de Airbus de Puerto Real | Actualizado 11.04.2013 - 08:23
Vista de la planta de Airbus en Puerto Real.
3 comentarios
6 votosEN los últimos tiempos, las organizaciones necesitan encontrar soluciones en su modelo de gestión para afrontar situaciones a las que la competitividad, el mercado y un entorno económico azotado por la crisis las somete.
Esta necesidad de cambio adquirida en el sector ha propulsado la aparición de nuevas alternativas en los modelos de gestión, que han pivotado su eje desde un enfoque deproducto, a dar prioridad absoluta a los procesos y a las necesidades del cliente. Debido a esto, la filosofía Lean se ha reafirmado como el método más eficaz y potente para mejorar la competitividad de las empresas, tomando un papel protagonista en el desarrollo y proceso de renovación de todo tipo de compañías de base industrial y tecnológica. La fabricación sin desperdicios (Lean Manufacturing) esaplicable a cualquier tipo de organización.
Podríamos definir el Lean como una serie de conceptos, principios y herramientas desarrolladas para eliminar los desperdicios derivados de la producción, estableciendo un sistema eficiente en recursos económicos, de espacio, de personal, de inventario y de stock. Esto permite gestionar y reorganizar la producción clasificando las actividades (valorañadido/no valor añadido/desperdicio) e incrementar la flexibilidad y adaptabilidad a través de la optimización de procesos. Para ello, la implantación Lean enfoca a un acercamiento intensivo a la organización en su conjunto, desde la planificación estratégica hasta las operaciones de planta del día a día. Esto permitirá en última instancia, servir al cliente los productos demandados en el tiemporequerido, en la cantidad justa, y sin defectos.
La cultura Lean se sostiene sobre cinco pilares. Cuando hablamos de pull (tirar, en español), la cadena de producción sólo se activa cuando el cliente lo demanda, ahorrando espacio y liberando dinero inmovilizado, aumentando el pulmón financiero de la empresa. Lamentablemente, durante muchos años hemos trabajado en push (empujar), fabricando más de loque necesitábamos en cada momento y generando un exceso de inventarios para cuyo mantenimiento se requería una alta capacidad financiera. Debido a la alta producción en curso, los tiempos de respuesta ante cambios en la demanda del cliente eran largos y los costes de solucionar problemas detectados en producción se incrementaban.
De forma paralela, el principio de flujose define como lacapacidad de ir añadiendo valor al producto (por lo que nos paga el cliente) durante toda la cadena de fabricación. Al analizar el proceso en su totalidad, clasificamos las tareas de fabricación en: valor añadido, no valor añadido pero necesario, y desperdicio. A través de talleres de trabajo en equipo (workshops), se redefine el proceso de fabricación buscando eliminar los desperdicios y reducir el novalor añadido. Al eliminar o reducir estas actividades, hacemos que el tiempo que transcurre entre el inicio y el final de una fase del proceso (Lead Time) sea menor, y por tanto, los inventarios y el coste que conllevan se reduzcan. En estos talleres de trabajo participan todos los actores que rodean al proceso.
Para que nuestra producción siga la demanda del cliente, gestionamos el principio deTakt (golpe de tambor, en alemán), que no es más que el tiempo que pasa entre la entrega de un avión y la del siguiente.
Para garantizar el éxito de la implantación de los principios anteriores es fundamental contar con unos procesos robustos y reforzados que aseguren las entregas en tiempo, calidad y costes. Para ello, contamos con el principio de variación cero, que se fundamenta en no...
Airbus trabaja con un sistema que elimina los 'desperdicios' de tiempo y 'stock' en las cadenas de producción . Busca servir al cliente en tiempo requerido y sin defectos de fabricación
Pablo Lorente / Responsable de Lean en la planta de Airbus de Puerto Real | Actualizado 11.04.2013 - 08:23
Vista de la planta de Airbus en Puerto Real.
3 comentarios
6 votosEN los últimos tiempos, las organizaciones necesitan encontrar soluciones en su modelo de gestión para afrontar situaciones a las que la competitividad, el mercado y un entorno económico azotado por la crisis las somete.
Esta necesidad de cambio adquirida en el sector ha propulsado la aparición de nuevas alternativas en los modelos de gestión, que han pivotado su eje desde un enfoque deproducto, a dar prioridad absoluta a los procesos y a las necesidades del cliente. Debido a esto, la filosofía Lean se ha reafirmado como el método más eficaz y potente para mejorar la competitividad de las empresas, tomando un papel protagonista en el desarrollo y proceso de renovación de todo tipo de compañías de base industrial y tecnológica. La fabricación sin desperdicios (Lean Manufacturing) esaplicable a cualquier tipo de organización.
Podríamos definir el Lean como una serie de conceptos, principios y herramientas desarrolladas para eliminar los desperdicios derivados de la producción, estableciendo un sistema eficiente en recursos económicos, de espacio, de personal, de inventario y de stock. Esto permite gestionar y reorganizar la producción clasificando las actividades (valorañadido/no valor añadido/desperdicio) e incrementar la flexibilidad y adaptabilidad a través de la optimización de procesos. Para ello, la implantación Lean enfoca a un acercamiento intensivo a la organización en su conjunto, desde la planificación estratégica hasta las operaciones de planta del día a día. Esto permitirá en última instancia, servir al cliente los productos demandados en el tiemporequerido, en la cantidad justa, y sin defectos.
La cultura Lean se sostiene sobre cinco pilares. Cuando hablamos de pull (tirar, en español), la cadena de producción sólo se activa cuando el cliente lo demanda, ahorrando espacio y liberando dinero inmovilizado, aumentando el pulmón financiero de la empresa. Lamentablemente, durante muchos años hemos trabajado en push (empujar), fabricando más de loque necesitábamos en cada momento y generando un exceso de inventarios para cuyo mantenimiento se requería una alta capacidad financiera. Debido a la alta producción en curso, los tiempos de respuesta ante cambios en la demanda del cliente eran largos y los costes de solucionar problemas detectados en producción se incrementaban.
De forma paralela, el principio de flujose define como lacapacidad de ir añadiendo valor al producto (por lo que nos paga el cliente) durante toda la cadena de fabricación. Al analizar el proceso en su totalidad, clasificamos las tareas de fabricación en: valor añadido, no valor añadido pero necesario, y desperdicio. A través de talleres de trabajo en equipo (workshops), se redefine el proceso de fabricación buscando eliminar los desperdicios y reducir el novalor añadido. Al eliminar o reducir estas actividades, hacemos que el tiempo que transcurre entre el inicio y el final de una fase del proceso (Lead Time) sea menor, y por tanto, los inventarios y el coste que conllevan se reduzcan. En estos talleres de trabajo participan todos los actores que rodean al proceso.
Para que nuestra producción siga la demanda del cliente, gestionamos el principio deTakt (golpe de tambor, en alemán), que no es más que el tiempo que pasa entre la entrega de un avión y la del siguiente.
Para garantizar el éxito de la implantación de los principios anteriores es fundamental contar con unos procesos robustos y reforzados que aseguren las entregas en tiempo, calidad y costes. Para ello, contamos con el principio de variación cero, que se fundamenta en no...
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