LECTURA. LA MIOPIA
Páginas: 42 (10357 palabras)
Publicado: 19 de febrero de 2014
La miopía en el marketing
por Theodore Levitt
Julio 2004
Reimpresión r0407l-e
Siempre sabemos cuándo un artículo de HBR causa un gran revuelo. Los periodistas escriben sobre él, los expertos lo comentan, los ejecutivos envían copias
por toda la organización y su vocabulario se vuelve común para ejecutivos de
todas partes, a veces hasta el punto en que ni siquiera asocian las palabrascon el
artículo original. Más importante aún, los ejecutivos cambian su forma de hacer
negocios luego que las ideas del artículo les ayudaran a ver las cosas bajo una
nueva luz.
“La miopía en el marketing” es la quintaesencia de los artículos exitosos de
HBR. En él, Theodore Levitt, quien era entonces profesor de administración de
negocios en Harvard Business School, introdujo la famosainterrogante “¿En
qué negocio está usted realmente?”, y con ella la afirmación de que, si los ejecutivos de ferrocarriles se hubiesen visto a sí mismos en el negocio del transporte
en lugar del negocio ferroviario, habrían seguido creciendo. El artículo es tanto
sobre estrategia como sobre marketing, pero también introdujo la idea de marketing más influyente del último medio siglo: que, a fin decuentas, a las empresas les iría mejor si se concentraran en satisfacer las necesidades de los clientes
antes que en vender productos. “La miopía en el marketing” ganó el McKinsey
Award en 1960.
La miopía en el marketing
por Theodore Levitt
El crecimiento sostenido
depende de cuán
ampliamente usted
defina su negocio, y de
cuán cuidadosamente
estime las necesidades
de sus clientes.
Toda gran industria fue alguna
vez una industria de crecimiento. Pero algunas que hoy
están surcando una ola de entusiasmo
por el crecimiento están a la sombra
de la declinación. Otras, que son vistas como industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En cada caso, la razón por la cual
el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que el mercado
estésaturado. Es porque ha habido una
falla de gestión.
Propósitos fatídicos
El fracaso está en las altas esferas. En
última instancia, los ejecutivos responsables son aquellos que se enfrentan a
metas y políticas amplias. Por ejemplo:
• Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte
de pasajeros y carga disminuyera. Ésta
creció. Los ferrocarriles están actualmente enproblemas no porque esa
necesidad haya sido satisfecha por
otros (automóviles, camiones, aviones
e incluso teléfonos), sino porque no fue
satisfecha por los propios ferrocarriles.
Dejaron que otros les arrebataran sus
clientes porque supusieron estar en el
negocio de los ferrocarriles, en lugar
del negocio de transporte. La razón por
la que definieron incorrectamente su
industria fue queestaban orientados
a los ferrocarriles y no al transporte;
orientados al producto y no al cliente.
• Hollywood apenas se libró de ser
totalmente doblegado por la televisión.
De hecho, todas las empresas cinematográficas establecidas pasaron por
drásticas reorganizaciones. Algunas
simplemente desaparecieron. Todas
Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rightsreserved. Todos los derechos reservados.
3
L O M E J O R D E H B R • La m i o p í a e n e l m a r ke t i n g
ellas se vieron en problemas no debido
a las incursiones de la televisión, sino
a causa de su propia miopía. Al igual
que los ferrocarriles, Hollywood definió
incorrectamente su negocio. Creyó que
estaba en el negocio de las películas
cuando en realidad estaba en el negociodel entretenimiento. “Películas”
implicaba un producto específico, limitado. Esto llevó a una necia complacencia que desde un principio hizo que los
productores vieran la televisión como
una amenaza. Hollywood despreció la
televisión cuando debió haberla recibido como una oportunidad de expandir el negocio del entretenimiento.
Hoy, la televisión es un negocio más
grande que lo que fue jamás...
por Theodore Levitt
Julio 2004
Reimpresión r0407l-e
Siempre sabemos cuándo un artículo de HBR causa un gran revuelo. Los periodistas escriben sobre él, los expertos lo comentan, los ejecutivos envían copias
por toda la organización y su vocabulario se vuelve común para ejecutivos de
todas partes, a veces hasta el punto en que ni siquiera asocian las palabrascon el
artículo original. Más importante aún, los ejecutivos cambian su forma de hacer
negocios luego que las ideas del artículo les ayudaran a ver las cosas bajo una
nueva luz.
“La miopía en el marketing” es la quintaesencia de los artículos exitosos de
HBR. En él, Theodore Levitt, quien era entonces profesor de administración de
negocios en Harvard Business School, introdujo la famosainterrogante “¿En
qué negocio está usted realmente?”, y con ella la afirmación de que, si los ejecutivos de ferrocarriles se hubiesen visto a sí mismos en el negocio del transporte
en lugar del negocio ferroviario, habrían seguido creciendo. El artículo es tanto
sobre estrategia como sobre marketing, pero también introdujo la idea de marketing más influyente del último medio siglo: que, a fin decuentas, a las empresas les iría mejor si se concentraran en satisfacer las necesidades de los clientes
antes que en vender productos. “La miopía en el marketing” ganó el McKinsey
Award en 1960.
La miopía en el marketing
por Theodore Levitt
El crecimiento sostenido
depende de cuán
ampliamente usted
defina su negocio, y de
cuán cuidadosamente
estime las necesidades
de sus clientes.
Toda gran industria fue alguna
vez una industria de crecimiento. Pero algunas que hoy
están surcando una ola de entusiasmo
por el crecimiento están a la sombra
de la declinación. Otras, que son vistas como industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En cada caso, la razón por la cual
el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que el mercado
estésaturado. Es porque ha habido una
falla de gestión.
Propósitos fatídicos
El fracaso está en las altas esferas. En
última instancia, los ejecutivos responsables son aquellos que se enfrentan a
metas y políticas amplias. Por ejemplo:
• Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte
de pasajeros y carga disminuyera. Ésta
creció. Los ferrocarriles están actualmente enproblemas no porque esa
necesidad haya sido satisfecha por
otros (automóviles, camiones, aviones
e incluso teléfonos), sino porque no fue
satisfecha por los propios ferrocarriles.
Dejaron que otros les arrebataran sus
clientes porque supusieron estar en el
negocio de los ferrocarriles, en lugar
del negocio de transporte. La razón por
la que definieron incorrectamente su
industria fue queestaban orientados
a los ferrocarriles y no al transporte;
orientados al producto y no al cliente.
• Hollywood apenas se libró de ser
totalmente doblegado por la televisión.
De hecho, todas las empresas cinematográficas establecidas pasaron por
drásticas reorganizaciones. Algunas
simplemente desaparecieron. Todas
Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rightsreserved. Todos los derechos reservados.
3
L O M E J O R D E H B R • La m i o p í a e n e l m a r ke t i n g
ellas se vieron en problemas no debido
a las incursiones de la televisión, sino
a causa de su propia miopía. Al igual
que los ferrocarriles, Hollywood definió
incorrectamente su negocio. Creyó que
estaba en el negocio de las películas
cuando en realidad estaba en el negociodel entretenimiento. “Películas”
implicaba un producto específico, limitado. Esto llevó a una necia complacencia que desde un principio hizo que los
productores vieran la televisión como
una amenaza. Hollywood despreció la
televisión cuando debió haberla recibido como una oportunidad de expandir el negocio del entretenimiento.
Hoy, la televisión es un negocio más
grande que lo que fue jamás...
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