Liderar cuandoUD no es el jefe

LIDERAR CUANDO UD. NO ES EL JEFE

¿Dónde está la cadena de mando cuando se la necesita?. Si usted es como la mayoría de los gerentes, habitualmente se encontrará en situaciones en las que tiene la responsabilidad, pero no la autoridad, para que su grupo realice la tarea encomendada.
Quizá, está al frente de un equipo interfuncional, cuyos miembros no dependen directamente de usted, o tal vez searesponsable de un conjunto de proveedores externos. O posiblemente tenga autoridad nominal, pero sus empleados -apasionados vendedores muy jóvenes, por ejemplo- respondan a sus directivas del mismo modo en que un gato responde a la orden de "Acuéstate". En estos casos, impartir órdenes directas es parte del problema, no de la solución.
Como dice Peter Drucker: "Hay que aprender a manejarsituaciones en las que no tenemos la autoridad total, en las que no somos controlados ni controlamos". ¿Es posible? Varios estudiantes de liderazgo bosquejaron algunos enfoques diseñados para manejar situaciones de este tipo. El especialista en negociación de Harvard, Roger Fisher, y su colega Alan Sharp, denominaron a este modelo "liderazgo lateral", o "liderar desde el costado". Jay A. Conger, directordel Instituto de Liderazgo de la Escuela de Liderazgo de la Universidad de California del Sur, es partidario del término "management mediante la persuasión", y señala que la mayoría de los gerentes eficaces que observó durante la tareas de investigación y consultoría, en realidad "preferían no impartir directivas".

Estos son enfoques muy útiles para cualquiera, sea jefe o no:

Quién es usted?Todos estamos familiarizados con el líder innato, o carismático. Pero quien aspira a convertirse en líder no necesita carisma, sino virtudes como la dedicación al trabajo y la integridad. Según la percepción de sus colegas, pregunta Conger, ¿usted siempre hizo lo que dijo que haría? ¿Piensan en usted como en "alguien que siempre dice la verdad y admite sus errores"?. Estas características no loconvertirán en líder, pero, si le faltan, seguramente lo eliminarán de la contienda.

Lo que usted sabe
Usted conoce bien la escena: la reunión llegó a un punto muerto, el resultado es incierto y, de pronto, uno de los participantes presenta hechos o perspectivas nuevas y significativas. ¡Bingo! Su intervención se lleva los honores del día. A veces, quien aportó la información es más inteligente oexperimentado que los demás participantes. Pero, con mucha frecuencia, sucede que ha "hecho los deberes" y sabe cosas que los demás ignoran. Es raro que una persona que constantemente carece de información sea reconocida como líder por un grupo.

Cómo interactúa con la gente
¿Suele decirle a la gente qué hacer? En este caso, si usted no está realmente a cargo, las posibilidades de que consigacooperación son mínimas: sus colegas pueden rechazar sus instrucciones precisamente porque no les gusta que alguien que no es su jefe les diga qué hacer. Fisher y Sharp sugieren, en cambio, que usted formule preguntas para recibir las opiniones de los demás, que ofrezca sus ideas como parte de la solución y que haga algo que proporcione un modelo o indique qué le gustaría que ocurriera. Si usteddefiende una iniciativa de reducción de costos, por ejemplo, investigue durante algún tiempo un ítem en particular, y después proponga formas para reducirlo.

Aplicar las habilidades de liderazgo
Por supuesto, hay mucho más que decir sobre liderazgo, incluso sobre el liderazgo lateral, que lo que encontramos en estos tres puntos relacionados con los hábitos de conducta. Fisher y Sharp desarrollaron unmétodo muy útil, de cinco pasos, para aprender a ser un líder lateral. Puede aplicarse a cualquier proyecto, equipo o reunión en la cual usted participe.

1. Fijar metas
Las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. Por lo tanto, como primera medida, un grupo debe poner por escrito exactamente qué espera alcanzar. La persona que formula la pregunta "¿Podemos comenzar...