Métricas
Páginas: 9 (2155 palabras)
Publicado: 13 de enero de 2015
Métricas: mitos y verdades
Un completo análisis sobre las estrategias actuales en métricas para Centros de Contacto, en la voz de cuatro especialistas del sector. El quiebre de algunos paradigmas y la necesidad de una planificación adecuada para cada empresa, producto, servicio y campaña. Los peligros del benchmarking y el lugar de la opinión del usuario final.
La palabra métrica aplicadaal mundo de los Centros de Contacto generalmente se asocia a los indicadores duros que surgen de los datos que aporta el ACD. Algo muy parecido a una planilla de Excel con algunos números y promedios. Nada más alejado de la realidad. Ante todo, se trata de una estrategia, con una planificación acorde. Y para lograr un conocimiento acabado de lo que sucede en el Contact Center, debe incluir unacorrecta combinación de las variables duras y blandas. Por supuesto, todo un desafío.
Decimos que medir calidad es una estrategia con una detallada planificación, principalmente porque no existen recetas universales; incluso pueden ser peligrosas. Las posibilidades y necesidades son tan amplias como el tipo de servicio que se brinde, la relación con otras áreas de la compañía (por ejemplo, tareasoutbound y la gerencia de marketing) y los requerimientos y exigencias del segmento de clientes.
Para dar un ejemplo concreto y sencillo: un servicio de emergencias médicas debe hacer un foco innegociable en cuanto a la tasa de abandono y a la velocidad de respuesta, y tal vez no tanto en el talking time. Este esquema muchas veces es difícil de replicar en otro tipo de servicios o productos,principalmente porque las exigencias del cliente no están del todo claras. Por lo tanto, el condimento “blando” es indispensable no solo para conocer con más certeza cuál es el nivel de calidad del Centro de Contactos, sino también para saber qué variables se deben apuntalar y no malgastar recursos.
Una experiencia contada en el Congreso de Córdoba del año pasado por Luis Sosa, Jefe del CallCenter de Metrogas, es elocuente. Tenían dos campañas inbound: recaudación y consultas técnicas. En el primer caso, el tiempo de espera (ASA) era en promedio de 5 minutos; en el segundo, 1 minuto. Todo indicaba que debían hacer una inversión para mejorar el servicio de recaudación, aunque previamente decidieron hacer una encuesta de satisfacción. La gran sorpresa fue que el 82% de los encuestadosacerca del servicio de recaudación estaban satisfechos con el tiempo de espera; y el 55% de los que llamaban por consultas técnicas creían que era muy alto.
Se trata de un ejemplo que demuestra que las expectativas del cliente varían según las características particulares de cada servicio, incluso dentro de una misma empresa.
Un indicador “universalizado” y que muchas veces “engaña” acerca dela verdadera calidad del Centro de Contactos es el service level. Si, el del famoso 80/20. Ricardo Veiga, consultor especialista en Call Centers y Director del Curso de Posgrado “Gestión Integral de Centros de Contacto” de la Universidad de Buenos Aires, explica que hay por lo menos cuatro fórmulas para medir el nivel de servicio en la industria (Ver gráficos).
Lo más curioso es que cadafórmula muestra cosas distintas y, aunque el valor nominal del service level es “bueno”, la realidad marca otra cosa. La primera fórmula, la más común, es la que mide las llamadas atendidas antes de los 20 segundos (siguiendo los parámetros tradicionales, pero podría ser otra medida de tiempo) sobre cantidad de llamadas totales. Las otras tres marcan:
- llamadas atendidas antes de veinte segundossobre llamadas atendidas totales
- llamadas atendidas antes de veinte segundos, más abandonadas antes de los 5 segundos, sobre llamadas atendidas
- llamadas atendidas antes de veinte segundos, sobre llamadas atendidas más abandonadas antes de los 5 segundos
Los gráficos con los ejemplos concretos brindan un fresco muy claro de cómo un, aparentemente, mismo indicador puede representar cosas...
Un completo análisis sobre las estrategias actuales en métricas para Centros de Contacto, en la voz de cuatro especialistas del sector. El quiebre de algunos paradigmas y la necesidad de una planificación adecuada para cada empresa, producto, servicio y campaña. Los peligros del benchmarking y el lugar de la opinión del usuario final.
La palabra métrica aplicadaal mundo de los Centros de Contacto generalmente se asocia a los indicadores duros que surgen de los datos que aporta el ACD. Algo muy parecido a una planilla de Excel con algunos números y promedios. Nada más alejado de la realidad. Ante todo, se trata de una estrategia, con una planificación acorde. Y para lograr un conocimiento acabado de lo que sucede en el Contact Center, debe incluir unacorrecta combinación de las variables duras y blandas. Por supuesto, todo un desafío.
Decimos que medir calidad es una estrategia con una detallada planificación, principalmente porque no existen recetas universales; incluso pueden ser peligrosas. Las posibilidades y necesidades son tan amplias como el tipo de servicio que se brinde, la relación con otras áreas de la compañía (por ejemplo, tareasoutbound y la gerencia de marketing) y los requerimientos y exigencias del segmento de clientes.
Para dar un ejemplo concreto y sencillo: un servicio de emergencias médicas debe hacer un foco innegociable en cuanto a la tasa de abandono y a la velocidad de respuesta, y tal vez no tanto en el talking time. Este esquema muchas veces es difícil de replicar en otro tipo de servicios o productos,principalmente porque las exigencias del cliente no están del todo claras. Por lo tanto, el condimento “blando” es indispensable no solo para conocer con más certeza cuál es el nivel de calidad del Centro de Contactos, sino también para saber qué variables se deben apuntalar y no malgastar recursos.
Una experiencia contada en el Congreso de Córdoba del año pasado por Luis Sosa, Jefe del CallCenter de Metrogas, es elocuente. Tenían dos campañas inbound: recaudación y consultas técnicas. En el primer caso, el tiempo de espera (ASA) era en promedio de 5 minutos; en el segundo, 1 minuto. Todo indicaba que debían hacer una inversión para mejorar el servicio de recaudación, aunque previamente decidieron hacer una encuesta de satisfacción. La gran sorpresa fue que el 82% de los encuestadosacerca del servicio de recaudación estaban satisfechos con el tiempo de espera; y el 55% de los que llamaban por consultas técnicas creían que era muy alto.
Se trata de un ejemplo que demuestra que las expectativas del cliente varían según las características particulares de cada servicio, incluso dentro de una misma empresa.
Un indicador “universalizado” y que muchas veces “engaña” acerca dela verdadera calidad del Centro de Contactos es el service level. Si, el del famoso 80/20. Ricardo Veiga, consultor especialista en Call Centers y Director del Curso de Posgrado “Gestión Integral de Centros de Contacto” de la Universidad de Buenos Aires, explica que hay por lo menos cuatro fórmulas para medir el nivel de servicio en la industria (Ver gráficos).
Lo más curioso es que cadafórmula muestra cosas distintas y, aunque el valor nominal del service level es “bueno”, la realidad marca otra cosa. La primera fórmula, la más común, es la que mide las llamadas atendidas antes de los 20 segundos (siguiendo los parámetros tradicionales, pero podría ser otra medida de tiempo) sobre cantidad de llamadas totales. Las otras tres marcan:
- llamadas atendidas antes de veinte segundossobre llamadas atendidas totales
- llamadas atendidas antes de veinte segundos, más abandonadas antes de los 5 segundos, sobre llamadas atendidas
- llamadas atendidas antes de veinte segundos, sobre llamadas atendidas más abandonadas antes de los 5 segundos
Los gráficos con los ejemplos concretos brindan un fresco muy claro de cómo un, aparentemente, mismo indicador puede representar cosas...
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