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¿Se puede salvar el matrimonio?

MARKETING

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Volumen 4 / Nº 4 / mayo-junio 2002

Máximo Campos Leyba

En síntesis

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En lugar de debatir las ideas opuestas de las áreas de marketing y operaciones, las compañías deben tratar de encontrar el equilibrio entre el costo de diferentes opciones de servicio y su valor para los clientes.

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Apelando adiversos casos, los autores ponen de manifiesto el poder y las múltiples aplicaciones de las políticas de servicio diferenciadas, y explican qué principios deben guiar su diseño y desarrollo.

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Los plazos y métodos de despacho y entrega de productos, así como las estrategias de precios distintos, son sólo algunos ejemplos de los muchos elementos del servicio con potencial para la diferenciación.La gente de marketing siempre está interesada en incrementar los ingresos. A la de operaciones le preocupa que las estrategias de ventas sean costosas. El conflicto, latente o explícito, dificulta la relación entre ambos departamentos. Pero las políticas de servicio diferenciadas, cuando tienen en cuenta el valor percibido por el cliente, les permiten coexistir en armonía. Por Tim Laseter,Alex Kandybin y Pat Houston

Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management publicada por Booz-Allen & Hamilton. Tim Laseter, con sede en la oficina de la consultora en McLean, Virginia, tiene vasta experiencia en gestión de la cadena de abastecimiento y estrategia de negocios electrónicos de diversas industrias. Alex Kandybin, desde la oficina de Nueva York,está especializado en gestión de la cadena de abastecimiento y en estrategia de desarrollo de nuevos productos en las industrias manufactureras y de cuidado de la salud. Pat Houston, con asiento en Nueva York, se concentra en la mejora del rendimiento de la organización a través de la transformación estratégica y operativa. James Kaboski, asociado senior de Booz-Allen & Hamilton, también hizocontribuciones a este artículo.

as continuas batallas entre los departamentos de marketing y de operaciones dan que hablar a muchos: los humoristas se burlan de los estrechos puntos de vista de cada disciplina; los especialistas en comportamiento organizacional proponen nuevos esquemas de retribución para impulsar la alineación. Y los presidentes ejecutivos de las empresas, con frecuencia, se ríen deambos. La cruda verdad es que marketing y operaciones, por muy buenas razones, tienen perspectivas fundamentalmente diferentes. La gente de marketing se concentra en maximizar los ingresos y, por consiguiente, pretende que haya variedad de productos disponibles de inmediato; es decir, inventarios bien abastecidos. La de operaciones se preocupa por los costos, y busca eficiencia en la fabricación,así como en la cadena de abastecimiento. Es muy raro que las personas de esas dos áreas exaVolumen 4 / Nº 4 / mayo-junio 2002

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minen seriamente el tema del valor, tal como lo percibe el cliente. Si éste es el caso, el conflicto es obvio, y los incentivos organizacionales, por sí solos, no resuelven el problema (aunque una buena caricatura, a veces, puede reducir la tensión). En lugar depreocuparse en debatir las opciones binarias (sí-no) de ambos sectores, las compañías deben tratar de equilibrar los “trade-offs” (pros y contras de elegir una alternativa en lugar de otra, también llamadas “soluciones de compromiso”) entre el costo de diferentes opciones de servicio y su valor para los clientes. Denominamos “políticas de servicio diferenciadas” a las decisiones que resultan de esosexplícitos trade-offs. Y, si bien constituyen una poderosa herramienta, pocas empresas las entienden en forma cabal, y menos aún las aplican apropiadamente. Muy a menudo se recurre a la frase “la manera en que hacemos las cosas”, que refleja conwww.trendmanagement.cl

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“Una simple política de servicio diferenciada, basada en distintos plazos de entrega de los libros que vende, le...