Microsoft

Microsoft: Competir por el talento

En el verano de 1999, un artículo publicado en la primera página del Wall Street Journal había atraído la atención sobre el campus de Redmond. Con el título “A medida que Microsoft madura, algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas”, el artículo decía así: “Cansados de unos plazos de entrega agobiantes, frustrados por la burocraciaque ha acompañado al explosivo crecimiento de Microsoft, o atraídos por la proliferación de las nuevas empresas de alta tecnología, docenas de los directivos más capaces de la compañía, todos los cuales rondan los 40 años de edad, han optado por dejar la empresa, al menos por un tiempo…”.

El artículo hacía referencia a unas declaraciones de Steve Ballmer, recientemente nombrado presidente ydirector general de operaciones de la compañía, según las cuales algunas de esas deserciones eran voluntarias y otras no, y ofrecían la oportunidad de encontrar sustitutos con ideas frescas y más inteligentes. A pesar de esa perspectiva optimista, Ballmer reconocía claramente que Microsoft tenía que cambiar o adaptar algunas de sus prácticas de recursos humanos que le habían permitido reunir yretener a lo que su consejero delegado, Bill Gates, decía con orgullo que era “el mejor equipo de profesionales de software que el mundo ha visto jamás”. Solo seis semanas antes de que se publicara el artículo del WSJ, Ballmer había anunciado una serie de cambios para hacer más atractivos los sueldos, realizar promociones más frecuentes y aliviar algunas de las presiones que caracterizaban desdehacía tiempo la cultura de “núcleo duro” de Microsoft.

Con todo, algunos se preguntaban si los rumores reportados por el WSJ no eran señales de que existían problemas de mayor envergadura en Microsoft. Ésta fue una pregunta que Gates y Ballmer se hicieron muy en serio, conscientes como eran que el enorme éxito de la compañía se había debido en gran parte a su capacidad de contratar, motivary retener a talentos extraordinarios.

Selección de personal: Atraer a los mejores y más brillantes

Gates sabía desde hacía mucho que hacía falta gente excepcional para producir el mejor software. Su preferencia por contratar a jóvenes recién graduados que demostraban una extrema inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia, se remontaba a los primeros tiempos de Microsoft,cuando él y el otro fundador, Paul Allen, contrataron a las personas más brillantes que conocían de la universidad: Sus “amigos inteligentes”. En los años que siguieron, Gates no paró de insistir en la importancia de una buena selección de personal. Subrayando la importancia de contratar y retener a los mejores talentos, Gates reconocía en 1992: “Si tuviéramos que prescindir de nuestros 20 mejoresempleados, Microsoft se convertiría en una empresa insignificante”.

Para Gates, la adquisición de conocimientos tenía menos importancia que la “inteligencia”, la capacidad de pensar de forma creativa; y la experiencia tenía menos importancia que la ambición, la motivación para hacer las cosas. Pero por encima de todo, él quería utilizar la selección de personal para elevar constantementeel listón. “Mi decisión de crear una empresa con Paul Allen fue probablemente mi mejor decisión; la siguiente fue contratar a un amigo, Steve Ballmer, que desde entonces ha sido mi principal socio”, reconocía. Como la revista Fortune había publicado en cierta ocasión, “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que todo el mundo reconoce como un genio por derecho propio, pero que además ha sabidoreconocer el genio en otros”.

Prácticamente desde el mismo día en que fue contratado como adjunto al presidente en 1980, una de las principales responsabilidades de Steve Ballmer fue actuar como coordinador de la selección de personal, una tarea que le gustaba especialmente. El lema de Steve era, ‘Queremos personas que sean inteligentes, que trabajen duro y que hagan las cosas’....