MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.     Cambios en los métodos de trabajo.
2.      Cambios en os productos.
3.      Cambios en la organización.
4.      Cambios en el ambiente de trabajo.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de laorganización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1.      Desarrollo de equipos
2.      Suministro de informaciones adicionales
3.      Análisis transaccional
4.      Reuniones de confrontación
5.      Tratamiento de conflicto intergrupal
6.      Laboratorio de sensibilidad
 
Modelos del desarrollo organizacionalrelacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento.

Según Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribución que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe también esclarecerse quién es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución de responsabilidades. Se debe contar con directivos de alto desempeño y con recursos acordes con sunecesidad.  Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratégicos de la organización.
El método que propone Reddin tiene  beneficios de su aplicación que se reflejan en impactos mesurables como los siguientes: 
Disposición de una consciencia del negocio.
Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio delfortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratégica. 
Permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro.



Sintomatología de la organización
Síntomas únicamente ͸ Un error común en el diagnóstico organizacional es considerar sólo los síntomas. Por ejemplo, se da comodiagnóstico una “comunicación pobre”; ésta puede ser una descripción bastante precisa de un síntoma, pero pocas veces resulta útil como diagnóstico porque es demasiado común y general para señalar directamente una cura. Decir que una organización padece de comunicación pobre es tan útil como decir que el paciente de un médico sufre de un dolor. La poca comunicación como diagnóstico sugiere toda una seriede preguntas: ¿La comunicación hacia arriba? ¿La comunicación horizontal? ¿Acerca de qué? ¿Demasiado antes o demasiado después? ¿Mucho o muy poco?



ACCIÓN

Originado en el vocablo en latín actio, el concepto de acción se refiere a dejar de tener un rol pasivo para pasar a hacer algo o bien a la consecuencia de esa actividad. Se trata también del efecto que un agente tiene sobre una determinadacosa, del desarrollo de un combate, una lucha o una pelea, de un conjunto de determinados movimientos y gestos o de una sucesión de hechos o circunstancias.

En el campo de la física, la acción constituye una magnitud basada en el resultado de la energía absorbida en el marco de un procedimiento, a raíz de su duración.
En el mundo de la pintura, la acción describe la postura o actitud que adquiereun modelo natural que posa para inspirar un retrato.

videojuegos, y muchos aseguran que hablar de géneros no es preciso, ya que las etiquetas que diferencian las distintas experiencias lúdicas no son suficientes para expresar con claridad el tipo de contenido ofrecido al usuario. En el grupo de títulos de acción, por ejemplo, se encuentran juegos de disparos, así como de plataformas y de...