Psicologo

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Guía de

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Máximo Campos Leyba

Volumen 5 / Nº 1 / noviembre-diciembre 2002

supervivencia
Liderar no sólo entraña satisfacciones; a veces, también implica poner en juego la carrera. El riesgo es mucho menor cuando se aplican unas pocas reglas básicas.
Por Ronald A. Heifetz y Marty Linsky En síntesis
n Liderar el cambio suele presentarse como una excitante aventuraen la cual un individuo inspira al resto a seguirlo, en las buenas y en las malas. Pero este retrato, según advierten los autores, omite el lado oscuro: los intentos por sacar al líder del juego, por parte de los defensores del statu quo. n El riesgo, para el líder, asume diversas formas: puede recibir un ataque directo, que cuestione su personalidad más que su programa; puede ver socavada suautoridad a partir de su compromiso con el cambio, o puede recibir una andanada de consultas sobre cuestiones de rutina, con la intención de distraerlo del objetivo principal. n El artículo brinda dos tipos de consejos a seguir para protegerse. Unos sirven para relacionarse mejor con colegas y jefes, y evitar que lo desplacen antes de completar la iniciativa. Los otros enfocan sus propias necesidadesy vulnerabilidades, para impedir que se desanime mientras lo intenta. Este artículo fue originalmente publicado en la edición de junio de 2002 de Harvard Business Review, bajo el título "A Survival Guide for Leaders", por Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. © 2002, Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Special Features. Todos los derechos reservados. Ronald A. Heifetz yMarty Linsky enseñan liderazgo en la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, en Cambridge, Massachusetts. Ambos son socios de Cambridge Leadership Associates, una consultora que asesora a ejecutivos senior en la práctica del liderazgo, y coautores de Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading (Harvard Business School Press, 2002), de donde seadaptó este artículo.

iense en los muchos altos ejecutivos que se derrumbaron luego de años de éxitos. O en los individuos que, desde posiciones menos prominentes, condujeron importantes iniciativas de cambio en sus organizaciones, hasta que se vieron repentinamente fuera del trabajo. Piense en usted mismo en el ejercicio del liderazgo: ¿no fue, alguna vez, apartado o dejado de lado? Liderar esvivir peligrosamente. El liderazgo es presentado como una excitante aventura en la cual usted inspira a los demás a seguirlo, en las buenas y en las malas. Pero ese retrato omite el lado oscuro: los intentos por sacarlo del juego. Nos referimos a los riesgos que puede correr alguien que lidera una organización durante un duro y necesario proceso de cambio. Los riesgos son particularmente altosporque los cambios, así ocurran en una compañía que factura miles de millones de dólares o en un equipo de ventas de diez personas, exigen que la gente abandone cosas que estima: hábitos, lealtades, formas de pensar. Lo denominamos “cambio que exige adaptación”. Es muy diferente del “cambio técnico”, que ocupa sólo a los responsables de llevarlo a cabo. Los problemas que exigen adaptación requierenque toda la organización modifique su modalidad de trabajo. La gente forma parte del problema, y la solución pasa por ella. Es en este punto donde acecha el peligro. El riesgo, para el líder, asume diversas formas: puede recibir un ataque directo, que abra un debate sobre su estilo en vez de discutir la iniciativa; puede ser identificado de tal modo con esa posición puntual, que su autoridad másamplia quede socavada; puede ser seducido por sus seguidores y no atreverse a exigirles los sacrificios necesarios para el éxito de la iniciativa, o puede ser des-

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“Los grandes atletas son capaces de ‘mirar la pista de competencia desde el palco’, es decir, de apartarse de la acción y preguntarse qué está ocurriendo.”
viado de sus...