Reduccion De Costos Comoarma Competitiva

Artículo: La reducción de costes como arma competitiva
Año de publicación: 1983
Fuente: IESE universidad de Navarra.
1 Las estrategias de Porter
Toda organización debe generar protecciones especiales que le agreguen ventajas competitivas respecto a sus competidores; el no tenerlas es un riesgo para la supervivencia y margen de la misma; en esta ámbito destacan las estrategias mencionadas porPorter relativos a la estrategia de bajo coste, a la de diferenciación de los productos que la organización, y al focalización sectores, clientes o mercados. Quienes persiguen la diferenciación se enfrentan a la rapidez de la estandarización y a la facilidad de copia de los atributos de los productos o servicios que la organización entregue.
LA ventaja más valuable por tanto es la que generetal complejidad que sea sostenible o difícil de imitar por los competidores; todo éxito generará maniobras de imitación en los competidores.
Por otra parte el riesgo de la estrategia por reducción de costes está en que se focalice tanto en reducción de costos que sus productos no cumplan las expectativas de los productos de los clientes y terminen buscando alternativas que los competidores handiferenciado inclusive a precios mayores.
2 Análisis de valor añadido:
EL incremento en la utilización de la capacidad instalada de producción por sí mismo generará una reducción del coste unitario debido al reparto de los costos totales en una mayor cantidad de ítems; esto por sí mismo no se trata de un valor añadido, salvo por ejemplo que el nuevo volumen de materias primas genere una reducciónen el coste de las materias primas.
El análisis de valor añadido se basa en identificar el valor que cada proceso, agrega a los productos terminados; separando la materia prima del coste total; la identificación debe realizarse por áreas autónomas de trabajo; independientemente de la naturaleza del coste.
El análisis del valor añadido debe realizarse en relación a los competidores inmediatos y alos clientes atendidos. Como puntos de entrada y salida buscando oportunidades de reducir el aporte de valor de las materias primas de entrada y maximizando el valor que el cliente paga por el valor que se le entrega, debido a que una contracción del punto de salida resulta en la reducción de toda la estructura del coste.
Esta segregación permite buscar los puntos de optimización con muchafacilidad, además que presenta la información por proceso, útil para toma de decisiones de integración vertical / horizontal de la organización.
Este análisis por sí mismo debe ser comparado con el capital requerido para generarlo con el fin de diferenciar las rentabilidades de cada proceso, ya que el valor absoluto no habla sobre la eficiencia del proceso, pues puede que para tener una rentabilidadmayor haya sido requerido una gran inversión, y mientras que una rentabilidad menor absoluto pudo haber requerido una inversión pequeña. En cuyo caso la proporción de las mismas es mandatoria para definir su optimización.
Este análisis es válido cuando los causales estructurales del coste permanecen constantes, (mercado, tecnologías etc.)-
3 El apalancamiento operativo
EL incremento en lautilización de la capacidad instalada de producción por sí mismo generará una reducción del coste unitario debido al reparto de los costos totales en una mayor cantidad de ítems.
Esta interpretación en realidad es válida sólo si se observa la distribución de los costos variables y fijos de la organización.
a) Si una empresa posee más altos costos variables que fijos.
En una empresa de este tipo sibien sus costos fijos son bajos, su punto de equilibro es más bajo sin embargo un incremento fuerte en volumen producirá un ligero incremento de los beneficios; Comparado con la empresa, este tipo de organizaciones
b) Si una empresa posee más altos costos fijos, que variables:
Requerirá de un punto de equilibro más alto es decir requerirá un mayor número de ventas para poder llegar a su punto de...