Strategy (estrategia); reinventar su negocio antes de que sea demasiado tarde!

Strategy (Estrategia); Reinventar su negocio antes de que sea demasiado tarde!
Parte I
Obra: Damián Ortega, Cosmic Thing, 2002, Volkswagen Escarabajo 1983, alambre de acero inoxidable, acrílico, el Museo de Arte Contemporáneo de Los Ángeles
Vista de la instalación, Damián Ortega: Do It Yourself, El Instituto de Arte Contemporáneo de Boston, 18 septiembre 2009 a 18 enero 2010
Tarde otemprano, todas las empresas, incluso las más exitosas, se quedan sin espacio para crecer. Frente a esta desagradable realidad, se ven obligados a reinventarse periódicamente. La capacidad de lograr esta hazaña difícil de saltar de la etapa de madurez de un negocio a la etapa de crecimiento de los próximos o su competencia- es lo que separa el alto rendimiento de aquellos cuyo tiempo en la cima esdemasiado breve.
Las posibles consecuencias son nefastas para cualquier organización que no logra reinventarse a sí misma en el tiempo. Como Matthew S. Olson y Derek Van Bever demostrar en su libro Puntos de parada, una vez que una empresa se enfrenta a un punto importante en su crecimiento, tiene cada vez, menos de un 10% de posibilidad de recuperarse totalmente. Las probabilidades son ciertamentedesalentadoras, y lo hacen mucho mas, para explicar por qué dos tercios de las empresas se estancaron después que se adquirieron, privados, o forzado a la bancarrota.
No hay escasez de explicaciones para este estancamiento-de la falta de seguir con el núcleo (o pegarse con él durante mucho tiempo) a los problemas con la ejecución, interpretación errónea de los gustos del consumidor, o un focoinsalubre en la escala por el amor de escala. Lo que esas teorías tienen en común es la noción de que los resultados de estancamiento de la imposibilidad de arreglar lo que claramente no funcionan en una empresa.
Después de haber pasado la mayor parte de una década investigando la naturaleza de alto rendimiento en los negocios, nos damos cuenta de que esas explicaciones perdieron algo fundamental. Lasempresas no se reinventan a sí mismas, no necesariamente porque son malos para arreglar lo que está roto, sino porque esperan demasiado tiempo antes de reparar el deterioro de los baluartes(fundadores, directores, etc) de la empresa. Es decir, que la mayoría de invertir parte de su energía a la gestión de los contornos de sus operaciones existentes, los recursos financieros curva S en el que lasventas de una nueva oferta exitosa, construir poco a poco, y luego ascender rápidamente, y por último la energía puestas no es lo suficiente la creación de las bases del éxito de nuevas empresas. Por eso, se les deja reinventarse cuando sus principales mercados comienzan a estancarse.
En las investigación, hemos encontrado que las compañías que se reinventan con éxito tienen un rasgo en común.Ellos tienden a ampliar su enfoque más allá de la curva financiera S y administrar que administrar tres que es mucho mas corto, pero de vital importancia y oculta las curvas S de seguimiento en la base de la competencia y en su industria, la renovación de sus capacidades, y fomentar un suministro de talento. En esencia, deben enfocar su conocimiento convencional y aprender a concentrarse enarreglar lo que todavía no ha sido quebrado.
Se lanza una curva
Hacer un compromiso con la reinvención ante la necesidad salta a la vista no viene de forma natural. Las cosas a menudo parecen más prometedoras justo antes de que una empresa se adentra en declive: Los ingresos del actual modelo de negocio están aumentando, los beneficios son robustos, y las acciones de la compañía goza de una fuerteprima. Pero eso es exactamente cuando los gerentes deben tomar medidas
El salto en la curva S
La posición para saltar al próximo negocio en una curva S, es necesario enfocarse en lo siguiente:
La curva de la competencia es invisible.
Mucho antes de que un negocio de éxito llegue a su pico de ingresos, la base sus competentes sobre las que fundada está por terminar o ha expirado ya. La...