Trabajo en equipo
Páginas: 7 (1683 palabras)
Publicado: 24 de agosto de 2010
MANAGEMENT
El trabajo en equipo,
Una disciplina que hay que aprender
Uno de los énfasis más importantes de quienes marcan el rumbo en el management moderno está orientado a destacar la importancia del trabajo en equipo. Al punto que cada vez con más insistencia los responsables de reclutamiento de las empresas están indagando en las aptitudes para el trabajo en equipo por partede los candidatos a ocupar posiciones vacantes.
No es necesario ahondar demasiado para comprender las razones del interés por rescatar a los individuos del aislamiento de sus cubículos. Es claro que la conformación de equipos de trabajo facilita y vehiculiza el hallazgo de soluciones y la generación de planes de acción que difícilmente puedan surgir de mentes atomizadas.
Una eventualencuesta entre líderes de empresas mostraría la coincidencia en la fe que los managers profesan hacia el trabajo en equipo. Una indagación más profunda en las prácticas cotidianas de la gran mayoría de estos mismos dirigentes empresariales revelaría, sin embargo, un gran déficit de comprensión acerca de las estrategias y los mecanismos que llevarían a sus empresas hacia el verdadero éxito en el caminodel trabajo en equipo.
Y pondría en evidencia, simultáneamente, las sutiles trampas del inconsciente que obstaculizan el desarrollo de verdaderas formas de organización que legítimamente pudieran merecer el certificado de "equipos de trabajo".
Conflicto de ideas vs. conflicto a secas
Si pudieran establecerse indicadores que sirvieran para medir el grado de un equipo de trabajo, unode los que recibiría mayor ponderación sería el conflicto de ideas. La libertad para plantear ideas conflictivas es vital para el descubrimiento de novedosas soluciones creativas.
Las más de las veces en las empresas, sin embargo, el conflicto de ideas es sinónimo de conflicto a secas. Es decir, el conflicto se plantea en un nivel interpersonal, o incluso interdepartamental. Si el conflicto deideas no es adecuadamente encauzado, conducido de acuerdo con una estrategia organizacional, mantiene un signo de disolución antes que de búsqueda corporativa.
Peter Senge estableció a principios de los ’90 la distinción entre diálogo y discusión, destacando la importancia de ambos componentes en el proceso de aprendizaje de los equipos. Sus conclusiones se basaban en aportaciones anterioresde David Bohm, quien reconoció el hecho de que el pensamiento es ante todo un "fenómeno colectivo".
"Nuestro pensamiento es incoherente", afirmaba Bohm, y no podemos mejorarlo en forma individual ya que "surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco".
"Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cocienteintelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos", afirma Senge (La quinta disciplina; Granica, 1992).
En este contexto cobra sentido cada uno de los dos momentos del aprendizaje en equipo propuestos por Senge: el diálogo y la discusión.
Suspender los supuestos
Un diálogo bien encaminado ayuda a poner de manifiesto las incoherencias del pensamiento de los integrantes delequipo (incluyendo los prejuicios), al colocar a las personas en un lugar que les permite observar sus propios pensamientos como desde un lugar exterior.
Este es precisamente uno de los mayores desafíos del aprendizaje en equipo, y una condición para que éste sea realmente fructífero. Por eso Senge propone un ejercicio (más que un ejercicio, una "disciplina" que requiere una enormeejercitación), al que define como "suspensión de los supuestos".
Suspender los supuestos consiste en mantenerlos como colgando delante de nuestros ojos, "accesibles para el cuestionamiento y la observación", dispuestos a que sean sometidos a examinación.
Pero aquí es donde aparece una de las barreras más difíciles de vencer para lograr un verdadero clima de equipo. Porque suspender los supuestos...
El trabajo en equipo,
Una disciplina que hay que aprender
Uno de los énfasis más importantes de quienes marcan el rumbo en el management moderno está orientado a destacar la importancia del trabajo en equipo. Al punto que cada vez con más insistencia los responsables de reclutamiento de las empresas están indagando en las aptitudes para el trabajo en equipo por partede los candidatos a ocupar posiciones vacantes.
No es necesario ahondar demasiado para comprender las razones del interés por rescatar a los individuos del aislamiento de sus cubículos. Es claro que la conformación de equipos de trabajo facilita y vehiculiza el hallazgo de soluciones y la generación de planes de acción que difícilmente puedan surgir de mentes atomizadas.
Una eventualencuesta entre líderes de empresas mostraría la coincidencia en la fe que los managers profesan hacia el trabajo en equipo. Una indagación más profunda en las prácticas cotidianas de la gran mayoría de estos mismos dirigentes empresariales revelaría, sin embargo, un gran déficit de comprensión acerca de las estrategias y los mecanismos que llevarían a sus empresas hacia el verdadero éxito en el caminodel trabajo en equipo.
Y pondría en evidencia, simultáneamente, las sutiles trampas del inconsciente que obstaculizan el desarrollo de verdaderas formas de organización que legítimamente pudieran merecer el certificado de "equipos de trabajo".
Conflicto de ideas vs. conflicto a secas
Si pudieran establecerse indicadores que sirvieran para medir el grado de un equipo de trabajo, unode los que recibiría mayor ponderación sería el conflicto de ideas. La libertad para plantear ideas conflictivas es vital para el descubrimiento de novedosas soluciones creativas.
Las más de las veces en las empresas, sin embargo, el conflicto de ideas es sinónimo de conflicto a secas. Es decir, el conflicto se plantea en un nivel interpersonal, o incluso interdepartamental. Si el conflicto deideas no es adecuadamente encauzado, conducido de acuerdo con una estrategia organizacional, mantiene un signo de disolución antes que de búsqueda corporativa.
Peter Senge estableció a principios de los ’90 la distinción entre diálogo y discusión, destacando la importancia de ambos componentes en el proceso de aprendizaje de los equipos. Sus conclusiones se basaban en aportaciones anterioresde David Bohm, quien reconoció el hecho de que el pensamiento es ante todo un "fenómeno colectivo".
"Nuestro pensamiento es incoherente", afirmaba Bohm, y no podemos mejorarlo en forma individual ya que "surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco".
"Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cocienteintelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos", afirma Senge (La quinta disciplina; Granica, 1992).
En este contexto cobra sentido cada uno de los dos momentos del aprendizaje en equipo propuestos por Senge: el diálogo y la discusión.
Suspender los supuestos
Un diálogo bien encaminado ayuda a poner de manifiesto las incoherencias del pensamiento de los integrantes delequipo (incluyendo los prejuicios), al colocar a las personas en un lugar que les permite observar sus propios pensamientos como desde un lugar exterior.
Este es precisamente uno de los mayores desafíos del aprendizaje en equipo, y una condición para que éste sea realmente fructífero. Por eso Senge propone un ejercicio (más que un ejercicio, una "disciplina" que requiere una enormeejercitación), al que define como "suspensión de los supuestos".
Suspender los supuestos consiste en mantenerlos como colgando delante de nuestros ojos, "accesibles para el cuestionamiento y la observación", dispuestos a que sean sometidos a examinación.
Pero aquí es donde aparece una de las barreras más difíciles de vencer para lograr un verdadero clima de equipo. Porque suspender los supuestos...
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