Trea

U. Central de Chile
Teoría y Gestión Organizacional
Prof.: Fernando Zamora González

1.

Fuente: Boletín de Universia-Knowledge@Wharton
1 - 14 Octubre, 2008

El error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste
Por lógica, si los negocios marchan más despacio desde agosto, todo hace pensar que se olvidaron de avisar a
Embraer, fabricante brasileño de aviones con sede en São Josédos Campos (Brasil). Recientemente, la
empresa — la cuarta mayor fabricante de aeronaves del mundo — informó que duplicaría sus ingresos netos
en el segundo trimestre, hasta alcanzar los 134 millones de dólares y que entregaría 52 aviones, frente a las
36 aeronaves del mismo periodo del año anterior. En un año en el que las compañías aéreas de todo el
mundo están sufriendo el golpe de lassubidas del petróleo y una economía incierta —, Embraer espera
entregar la cifra impresionante de 200 aeronaves. El número de pedidos en cartera de la empresa es de unos
sólidos 20.700 millones de dólares.
En medio de las dificultades económicas globales, el crecimiento de Embraer es un ejemplo de la forma en la
que las empresas de economías en rápido desarrollo están cambiando la forma de hacernegocios globales,
tal y como explican Harold L.Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya en su nuevo libro,
Globalidad: compitiendo con todos, de todas partes y por todo [GLOBALITY: Competing with Everyone from
Everywhere for Everything]. Los autores, también consultores de Boston Consulting Group, afirman que la
globalización ha entrado en una nueva fase. Con el modelo antiguo, lasmultinacionales europeas, americanas
y japonesas se esparcían por los países en desarrollo atraídas, sobre todo, por los costes más bajos de las
materias primas y de la mano de obra. En esta nueva fase — denominada “globalidad” por los autores — las
empresas de economías en rápida expansión, entre las que se encuentran las de Brasil, India, China y Rusia,
están dispuestas a desafiar a lasgigantes multinacionales, encargadas hasta ahora de dictar las reglas del
modelo, principalmente en su propio territorio. Se trata de un “contexto diferente, en que los negocios
fluyen en todas las direcciones. Las empresas ya no tienen un centro. La idea de empresa extranjera ahora
suena artificial”, observan Sirkin, Hemerling y Bhattacharya.
Tómese como ejemplo el caso de Embraer. A finales delos años ochenta, la empresa, creada por el gobierno
brasileño en 1969, casi se ve abocada a la suspensión de pagos. La competencia era feroz, y la demanda por
el tipo de avión que la empresa fabricaba era pequeña. Aunque el gobierno inyectara dinero en la compañía,
la economía brasileña atravesaba un periodo delicado. En otras palabras, la posibilidad de un rescate futuro
de la empresa por elgobierno era poco probable. En 1994, Embraer fue privatizada, recibiendo un flujo de
inversiones de 161 millones de dólares. Un año después, Maurício Botelho asumió la dirección ejecutiva
dando prioridad a la fabricación de pequeños aparatos — aviones con menos de 120 asientos usados
principalmente en vuelos regionales. En ese segmento, la demanda era mayor que la oferta. Así, Embraer
despegóy lanzó entonces un nuevo diseño — llamado “burbuja doble” —, que daba a los pasajeros más
espacio sin sacrificar el ahorro de combustible. Embraer convirtió también los aparatos regionales de mayor
tamaño en modelos ejecutivos más sofisticados, rebautizados como Phenom y Lineage, cuyas ventas eran
menos sensibles al vaivén de los precios del combustible. Esa estrategia permitió a Embraersobrepasar con
holgura a la competencia. Hoy, la empresa es un coloso cuyos ingresos anuales son de 4.000 millones de
dólares, que sumados a sus 24.000 trabajadores, la convierten en un competidor de peso para empresas
como la canadiense Bombardier.
Cien empresas desafiantes
Sirkin y los coautores llaman a las empresas como Embraer “desafiantes”, y hacen un listado de un total de
cien...