American Valley Insurances Inc
Páginas: 6 (1461 palabras)
Publicado: 9 de noviembre de 2015
American Valley Insurances Inc.
LA EMPRESA
Uno de las mayores aseguradoras del mundo: Norteamérica, South America, UK, paies escandinados e Iberia, más de 42.000 empleados. 50% EEUU y Canadá y el resto en los otros países donde empezó a crecer hace 15 años: Sudametica 11k empleados vs 14 k EEUU 9k Canadá y 8k Europa. Resultado bruto de 1,7 B USD y unos activos de 56 B USD. Un líderacostumbrado a no perder empleados.
Best places to work durante 5 años consecutivos gracias a una gran política de RRHH. Captar talento joven a través de universidaes junto con reputados profesionales a través de HH. Salario en la media del sector pero con un bonus un 20% mayor que el sector: en base a desempeño además de resultados de unidad y de empresa. Mucho hincapié en la formación con un Centro deFormación en Santa Barbara, además de feedback 360, rotación interna y selección de personal de alto potencial: Talent inside: unos 80 empleados anuales: 0,2%.
Dep de Tecnología
Departamento de tecnología creado para tener más sinergias entre departamentos y así incrementar la eficiencia operativa. Emplea a 8.000 (20% de la plantilla) personas con una media de edad de 32 años.
desarrollo desoftware e integración de sistemas
Gestión de infraestructuras de comunicaciones de CPD’s
Servicio de operaciones y back office
TALENT INSIDE
En 2010 se pone el foco en el área de tecnología donde prácticamente no había entrado nadie en años: trataron de identificar al directivo de mañana. Para un área tan importante era fundamental conocer quienes pueden ser el futuro de esta área: perfiles mástécnicos que en otras áreas para los cuales los sistemas actuales de evaluación no fuesen tan adecuados. Creyendo Martha, que sus colectivo de empelados era peores que otros. Volvemos a la problemática de evaluar el desempeño de puestos de trabajo nada afines como si lo fuesen. Grave error para determinar dónde está el talento.
Definir con el programa a los profesionales con mayor talento para elfuturo desarrollo y la creación de directivos, seleccionando a los de mayor potencial:
1. Identificación y preselección de un colectivo de 30 personas
2. Aplicación técnicas development centre
3. Plan específico de desarrollo
Primera fase - Riguroso filtro:
Formación superior
Dos idiomas
Experiencia profesional de 4,5 años en el sector o en AVI
Buenas valoraciones previas
Inquietudes declaradasExcelentes resultados en test de aptitud mental
Segunda fase - Development centre:
30 personas seleccionadas, y de estas coger a los mejores. Se centro en Santa Barbara para dar visibilidad y alcance corporativo para los seleccionados. Ya se sienten parte de la élite.
Objetividad del análisis midiendo competencias de los partipantes. Igualdad de oportunidades y buscar el autoconocimiento valorndoa los candidatos de 1 a 4. Deberían pasar 2 candidatos como mucho a la siguiente fase de desarrollo profesional. Pero y sí todos superan los criterios… Martha prefería dar este estatus aún más exclusivo al programa. Criteros:
Puntuación igual o superior a 15 de 6 aptitutes, por tanto máximo de 24 y un mínimo de 6.
Descartar a cualquiera que tuviese un 1.
El problema viene de base en miopinión. Aunque en papel queda muy bien tener muy definicido qué es lo que uno quiere para un futuro directivo. No todas las habilidades de uno son iguales a otro. Es muy complicado tener a alguien perfecto. El plan de desarrollo está pensado para desarrollar a un empleado no para que sea perfecto de raíz.
Tercera Fase – Dos años de desarrollo:
Establecer un programa de rotación de 6 meses en diferentesáreas y de un año para programas de movilidad internacional: mentoring, además de fomentar el netwoking interno y coaching en el largo plazo.
LOS RESULTADOS:
Solo consigue pasar todas las pruebas 1 de 10. Dudando los evaluadores del negocio y no los consultores externos que las actuaciones de algunos participantes son muy flojas. Volvemos a ver de primeras como una política de meritocracia...
LA EMPRESA
Uno de las mayores aseguradoras del mundo: Norteamérica, South America, UK, paies escandinados e Iberia, más de 42.000 empleados. 50% EEUU y Canadá y el resto en los otros países donde empezó a crecer hace 15 años: Sudametica 11k empleados vs 14 k EEUU 9k Canadá y 8k Europa. Resultado bruto de 1,7 B USD y unos activos de 56 B USD. Un líderacostumbrado a no perder empleados.
Best places to work durante 5 años consecutivos gracias a una gran política de RRHH. Captar talento joven a través de universidaes junto con reputados profesionales a través de HH. Salario en la media del sector pero con un bonus un 20% mayor que el sector: en base a desempeño además de resultados de unidad y de empresa. Mucho hincapié en la formación con un Centro deFormación en Santa Barbara, además de feedback 360, rotación interna y selección de personal de alto potencial: Talent inside: unos 80 empleados anuales: 0,2%.
Dep de Tecnología
Departamento de tecnología creado para tener más sinergias entre departamentos y así incrementar la eficiencia operativa. Emplea a 8.000 (20% de la plantilla) personas con una media de edad de 32 años.
desarrollo desoftware e integración de sistemas
Gestión de infraestructuras de comunicaciones de CPD’s
Servicio de operaciones y back office
TALENT INSIDE
En 2010 se pone el foco en el área de tecnología donde prácticamente no había entrado nadie en años: trataron de identificar al directivo de mañana. Para un área tan importante era fundamental conocer quienes pueden ser el futuro de esta área: perfiles mástécnicos que en otras áreas para los cuales los sistemas actuales de evaluación no fuesen tan adecuados. Creyendo Martha, que sus colectivo de empelados era peores que otros. Volvemos a la problemática de evaluar el desempeño de puestos de trabajo nada afines como si lo fuesen. Grave error para determinar dónde está el talento.
Definir con el programa a los profesionales con mayor talento para elfuturo desarrollo y la creación de directivos, seleccionando a los de mayor potencial:
1. Identificación y preselección de un colectivo de 30 personas
2. Aplicación técnicas development centre
3. Plan específico de desarrollo
Primera fase - Riguroso filtro:
Formación superior
Dos idiomas
Experiencia profesional de 4,5 años en el sector o en AVI
Buenas valoraciones previas
Inquietudes declaradasExcelentes resultados en test de aptitud mental
Segunda fase - Development centre:
30 personas seleccionadas, y de estas coger a los mejores. Se centro en Santa Barbara para dar visibilidad y alcance corporativo para los seleccionados. Ya se sienten parte de la élite.
Objetividad del análisis midiendo competencias de los partipantes. Igualdad de oportunidades y buscar el autoconocimiento valorndoa los candidatos de 1 a 4. Deberían pasar 2 candidatos como mucho a la siguiente fase de desarrollo profesional. Pero y sí todos superan los criterios… Martha prefería dar este estatus aún más exclusivo al programa. Criteros:
Puntuación igual o superior a 15 de 6 aptitutes, por tanto máximo de 24 y un mínimo de 6.
Descartar a cualquiera que tuviese un 1.
El problema viene de base en miopinión. Aunque en papel queda muy bien tener muy definicido qué es lo que uno quiere para un futuro directivo. No todas las habilidades de uno son iguales a otro. Es muy complicado tener a alguien perfecto. El plan de desarrollo está pensado para desarrollar a un empleado no para que sea perfecto de raíz.
Tercera Fase – Dos años de desarrollo:
Establecer un programa de rotación de 6 meses en diferentesáreas y de un año para programas de movilidad internacional: mentoring, además de fomentar el netwoking interno y coaching en el largo plazo.
LOS RESULTADOS:
Solo consigue pasar todas las pruebas 1 de 10. Dudando los evaluadores del negocio y no los consultores externos que las actuaciones de algunos participantes son muy flojas. Volvemos a ver de primeras como una política de meritocracia...
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