Análisis lectura ASEA BROWN BOVERI (ABB)
Páginas: 9 (2234 palabras)
Publicado: 19 de febrero de 2014
MAESTRANTES:
VERÓNICA CALLE MORÁN
OLGA BALLADARES GARCÍA
GEOVANNY CHANCAY QUIMIS
WALTER VILLAMAR PIGUAVE
LECTURA:
ASEA BROWN BOVERI (ABB)
Asea Brown Boveri (ABB), colosal productora de equipo eléctrico, es un ejemplo interesante de corporación que, para competir en la próxima década en el mercado global y cambiante, eligió la des-organización, ABB diocuatro pasos para tomarse superágil.
1. Se organizó alrededor de miniunidades.
2. Fortaleció a sus empleados con el empowerment.
3. Aplanó o compactó su jerarquía, redujo niveles.
4. Eliminó el estaff central de la casa matriz. ¿Cómo lo consiguió?
En primer lugar, después de haber asumido la presidencia de la compañía que facturaba anualmente $30 mil millones. Percy Barnevick“des-organizó” a los 215 mil empleados de 5,000 minicompañías de 50 empleados en promedio, cada una de las cuales tiene su propio gerente y tres o cuatro asistentes enfocados en el cliente. Estas unidades son más fáciles de gerenciar que un negocio de mil, cinco mil o diez mil empleados.
En segundo lugar, se agilizó la toma de decisiones para fortalecer y dar autonomía a las 5,000 compañías. Sus empleadostienen autoridad para tomar decisiones en su propio negocio, sin necesidad de tener el consentimiento de la cúpula administrativa. Si un cliente tiene una queja respecto de un equipo de us$50 mil, el empleado de la minicompañía puede aprobar su sustitución sin pedir permiso a los diversos niveles jerárquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB deben sermanejados por equipos cuyos miembros demuestren alto desempeño, sean empleados capacitados y estén comprometidos con las decisiones de la cúpula.
En tercer lugar, ABB tiene sólo tres niveles jerárquicos (comparados con los siete u ocho niveles en organizaciones de tamaño equivalente). En Zurich, Suiza, tiene la sede un equipo ejecutivo de trece miembros de la alta administración; luego viene elnivel ejecutivo de 250 miembros que incluye los gerentes y ejecutivos de varios países, encargados de sus negocios, y en el tercer nivel están los gerentes de las 5,000, mini compañías y sus equipos administrativos. La firma aplanó la jerarquía y la cadena de mando, para dejar las decisiones a los empleados, de modo que respondan con más rapidez a las necesidades de los clientes y a losmovimientos de los competidores.
En cuarto lugar, como las decisiones se desplazaron hacia la primera línea, ABB pudo reducir el staff. Cuando Barnevik asumió la presidencia en 1980, había 2,00 personas y cuando ABB adquirió otras compañías, Barnevik hizo la misma operación.
El resultado directo de toda esa reorganización fue la agilidad: una organización plana y ágil, y empleados muycapacitados, comprometidos y organizados en pequeños equipos fortalecidos, cada uno de los cuales responde con prontitud a los movimientos de los competidores y a las necesidades de los clientes, sin aprobación de la matriz.
PREGUNTAS:
1. Explique la des-organización” de ABB y cuáles son sus objetivos.
Eligió 4 pasos para afrontar lo cambiante del mercado global y tornarse super ágil y sercompetitivo en el medio para la próxima década:
a) Se organizó alrededor de mini unidades.
b) Fortaleció a sus empleados con el empowerment.
c) Aplanó o compactó su jerarquía, redujo niveles.
d) Eliminó el staff central de la casa matriz.
Al organizarse en mini unidades, se hace más fácil su manejo ya que es más controlable la tarea de 50 empleados que controlar a 5000, además de que estánenfocados al cliente
Pudo eliminar el Staff debido a que al desorganizar la Compañía traslado la toma de decisiones hacia los empleados de ABB en línea frontal
La desorganización de ABB se debe, según Gary Dessler en su libro Administración de Personal, 8va., edición, a que hoy en día las Organizaciones y Compañías se encuentran bajo enorme presión para ser las mejores, más rápidas y más...
VERÓNICA CALLE MORÁN
OLGA BALLADARES GARCÍA
GEOVANNY CHANCAY QUIMIS
WALTER VILLAMAR PIGUAVE
LECTURA:
ASEA BROWN BOVERI (ABB)
Asea Brown Boveri (ABB), colosal productora de equipo eléctrico, es un ejemplo interesante de corporación que, para competir en la próxima década en el mercado global y cambiante, eligió la des-organización, ABB diocuatro pasos para tomarse superágil.
1. Se organizó alrededor de miniunidades.
2. Fortaleció a sus empleados con el empowerment.
3. Aplanó o compactó su jerarquía, redujo niveles.
4. Eliminó el estaff central de la casa matriz. ¿Cómo lo consiguió?
En primer lugar, después de haber asumido la presidencia de la compañía que facturaba anualmente $30 mil millones. Percy Barnevick“des-organizó” a los 215 mil empleados de 5,000 minicompañías de 50 empleados en promedio, cada una de las cuales tiene su propio gerente y tres o cuatro asistentes enfocados en el cliente. Estas unidades son más fáciles de gerenciar que un negocio de mil, cinco mil o diez mil empleados.
En segundo lugar, se agilizó la toma de decisiones para fortalecer y dar autonomía a las 5,000 compañías. Sus empleadostienen autoridad para tomar decisiones en su propio negocio, sin necesidad de tener el consentimiento de la cúpula administrativa. Si un cliente tiene una queja respecto de un equipo de us$50 mil, el empleado de la minicompañía puede aprobar su sustitución sin pedir permiso a los diversos niveles jerárquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB deben sermanejados por equipos cuyos miembros demuestren alto desempeño, sean empleados capacitados y estén comprometidos con las decisiones de la cúpula.
En tercer lugar, ABB tiene sólo tres niveles jerárquicos (comparados con los siete u ocho niveles en organizaciones de tamaño equivalente). En Zurich, Suiza, tiene la sede un equipo ejecutivo de trece miembros de la alta administración; luego viene elnivel ejecutivo de 250 miembros que incluye los gerentes y ejecutivos de varios países, encargados de sus negocios, y en el tercer nivel están los gerentes de las 5,000, mini compañías y sus equipos administrativos. La firma aplanó la jerarquía y la cadena de mando, para dejar las decisiones a los empleados, de modo que respondan con más rapidez a las necesidades de los clientes y a losmovimientos de los competidores.
En cuarto lugar, como las decisiones se desplazaron hacia la primera línea, ABB pudo reducir el staff. Cuando Barnevik asumió la presidencia en 1980, había 2,00 personas y cuando ABB adquirió otras compañías, Barnevik hizo la misma operación.
El resultado directo de toda esa reorganización fue la agilidad: una organización plana y ágil, y empleados muycapacitados, comprometidos y organizados en pequeños equipos fortalecidos, cada uno de los cuales responde con prontitud a los movimientos de los competidores y a las necesidades de los clientes, sin aprobación de la matriz.
PREGUNTAS:
1. Explique la des-organización” de ABB y cuáles son sus objetivos.
Eligió 4 pasos para afrontar lo cambiante del mercado global y tornarse super ágil y sercompetitivo en el medio para la próxima década:
a) Se organizó alrededor de mini unidades.
b) Fortaleció a sus empleados con el empowerment.
c) Aplanó o compactó su jerarquía, redujo niveles.
d) Eliminó el staff central de la casa matriz.
Al organizarse en mini unidades, se hace más fácil su manejo ya que es más controlable la tarea de 50 empleados que controlar a 5000, además de que estánenfocados al cliente
Pudo eliminar el Staff debido a que al desorganizar la Compañía traslado la toma de decisiones hacia los empleados de ABB en línea frontal
La desorganización de ABB se debe, según Gary Dessler en su libro Administración de Personal, 8va., edición, a que hoy en día las Organizaciones y Compañías se encuentran bajo enorme presión para ser las mejores, más rápidas y más...
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