avon product

Avon Products, Inc.:
La industria del cuidado
Personal*


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Este caso fue elaborado por Gabriela del Carro y Marc E. Gartenfeld bajo la dirección del Dr. Robert J. Mockler, Universidad de St. John’s. .E
n la primavera del año 2000, Andrea Jung, presidenta del consejo y directora general de Avon Products, Inc., desde noviembre de 1999, enfrentaba la decisión de desarrollar una estrategia de crecimiento para la empresa con 115 años de antigüedad. Avon Products, Inc., la vendedora directa de productos de belleza y de productos de cuidado personal más grande del mundo, le vendía a mujeres en 137países a través de tres millones de representantes de ventas independientes que generaban 5 100 millones de dólares en ingresos anuales. Al revisar las estadísticas financieras de Avon, Jung descubrió que a lo largo de los últimos años no sólo habían aumentado las utilidades en el rango de un solo dígito bajo, sino que ―también algo todavía más intigrante― la tasa de crecimiento había disminuidodurante el mismo periodo. A la luz de este problema, Jung enfrentaban decisiones estratégicas significativas para hacer crecer a la compañía en lugar de sus ventas estancadas, sus capacidades de distribución limitadas, y los cambios en las preferencias por el cuidado personal y en los hábitos de compra en esta industria que cambiaba rápidamente.
Durante 115 años, Avon había gozado del éxitoen todo el mundo debido sobre todo a su peculiar canal de distribución por medio de la venta directa y del reconocimiento en todo el mundo del nombre de la marca. Sin embargo, el crecimiento reciente de un solo dígito indicaba que la compañía necesitaba hacer mejorar significativamente en sus operaciones en genera. En 1999, las ventas aumentaron un 1% aproximadamente, esto conforma las gananciasen moda, joyería y accesorios no medulares compensaron declives en cosméticos, fragancias, artículos para baño y ropa. La tasa de crecimiento de un solo dígito había disminuido cada año. El modelo de venta directa de Avon generaba 95% de los ingresos de la compañía. En el año 2000, Jung estaba por decidir si Avon entraría o no a una sociedad con J C Penney y Sears para complementar susrepresentantes de ventas, expandir sus capacidades de distribución y atraer nuevos clientes con el propósito de incrementar las ventas y las utilidades.
Se estaba considerando con todo cuidado el tipo de productos que se venderían en estas tiendas. La compañía se estaba inclinando por cosméticos de alto precio, los cuales se venderían exclusivamente en estas tiendas departamentales. Al entrar ensociedad con Jc Penney y Sears, que se consideraba era la porción más débil del mercado de ventas al detalle de nombre de marca, la empresa corría el riesgo de una debilitación aún más acentuada de su imagen de marca. A su vez, al comercializar una línea Avon de alto precio en esas tiendas departamentales, la compañía podría estar enviando un mensaje no intencional hacia los consumidores de que lalínea actual de Avon no era lo suficiente calidad como para venderse en J C Penney y Sears. Avon había enfrentado tiempos difíciles en el pasado, y los esfuerzos previos por diversificar los productos y la distribución la habían colocado en riesgo de incurrir en deuda y de ser adquirida.
A su vez, Avon estaba gastando 30 millones de dólares para lanzar de nuevo Avon.com, con finalidad depermitirles a los clientes comprar productos en línea a los representantes de ventas o de manera directa a través de la compañía. Esta pretendía permitir que cada representante de ventas personalizara su propio sitio en la red, que se enlazaría con la página principal de la compañía. Sin embargo, los sitios en la red personalizados inconsistentes eran susceptibles de debilitar todavía más la ya...