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Administración de Proyectos

Por Sergio Luis Conte, Capacitador Senior, PMvalue S.A.

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Cómo nace el rol del BA (Business Analyst - Analista de Negocio) Analista Business Analysis Business Analyst Por qué se necesita un BA (Business Analyst - Analista de Negocio) Analista El desarrollo de habilidades como Analista de Negocios Negocios

El Análisis deNegocio es el campo de más rápido crecimiento en los negocios hoy día, y las organizaciones están reconociendo que el rol del Analista de Negocio es táctico y estratégico. El Analista de Negocio es la persona que traduce las necesidades del cliente en procesos de negocio –en función de los objetivos estratégicos– que dan origen a los proyectos de tecnología.

1. Cómo nace el rol del BA (BusinessAnalyst - Analista de Negocio)
Antes de la revolución industrial los productos eran fabricados por trabajadores que realizaban el proceso completo de construcción del producto, no sólo la manufactura, sino también el marketing, la venta, el diseño y el servicio post-venta. En 1776, con el trabajo “La riqueza de las naciones”, Adam Smith da origen a la Revolución Industrial. Junto con larevolución industrial comienza la necesidad de la especialización. Es decir, nace el concepto de que, cuando todo el proceso es desarrollado por una sola persona, la salida del proceso es muy limitada. (Por ejemplo: un trabajador realiza 20 productos al día pero utilizando un grupo de 10 personas especializada cada una en un cierto aspecto del proceso, trabajando juntos podrían producir más de 200productos por día) En definitiva, la revolución industrial y el uso de especialistas trajeron aparejada una enorme mejora en la salida de los procesos. La especialización mejoró la salida. Las compañías aumentaron la cantidad de producto fabricado y bajaron los precios de los productos. Se necesitaron entonces mayor cantidad de especialistas, pero no sólo en la parte fabricación, sino también, enmarketing, contaduría, legales, ventas. Se generó, también, la organización por funciones dentro de las empresas. Esto se debe a que es más fácil administrar a las personas y a sus actividades si están agrupadas en funciones especializadas. Pero la especialización hizo aparecer 3 problemas básicos a resolver: 1. El proceso general aparece tan fragmentado que pierde visibilidad y es difícil de medir ymejorar (es decir, salgan bien o mal las cosas no se sabe por qué) 2. La forma de medir el proceso es medir cada función que participa en el proceso en forma individual. Esto hace que se logre una optimización local y se pierda la eficiencia global. Es decir, podemos hacer que cada función haga lo mejor en forma aislada, pero se pierde el considerar cuál es el impacto global. 3. Mover la salida deuna función hacia otra ocasiona retrasos en el proceso general. Aparece, así, la necesidad de mirar el proceso en su conjunto en una forma que podría conducir a mejoras en el proceso. Esta nueva mirada comienza a ser conocida como Business Analysis (Análisis de Negocio), reingeniería de procesos de negocio o mejora continua de procesos.
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Este concepto aparece en 1993 con el trabajo de Hammer y Champy llamado “Reengineering the Corporation”. A partir de este punto las empresas comienzan a utilizar una “Orientación a procesos” para mejorar el negocio. La orientación a procesos se enfoca en los procesos que componen la organización (a diferencia de la especialización que seenfoca en los departamentos) para determinar qué procesos contribuyen o afectan la ventaja competitiva de la organización. Esta orientación ayuda a las empresas a generar mayor valor para sus clientes. 1 Sin embargo, durante mucho tiempo la orientación a procesos utilizada para entender y mejorar la forma en que el negocio genera valor a los clientes no se consideraba parte del trabajo de los...