Calidad de servicios

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ANTECEDENTES DE CALIDAD EN EL
BANCO

.- Calidad Total
.- Círculos de Calidad
.- Método Deming

Estos esfuerzos espasmódicos obedecían a intentos de integrarse a las corrientes gerenciales que estuviesen de moda en esos momentos pero no se apreciaba un compromiso real de la organización y sus integrantes por implantar una verdadera Cultura de la Calidad lo que se comprueba por su abandonocon el paso de los años.

Como hecho anecdótico se puede mencionar que anualmente se ponía una palabra de moda pronunciada por un alto ejecutivo en alguna reunión y que iba a ser repetida por muchos miembros de la organización sin saber en muchas ocasiones que significaban o qué había detrás de aquellas palabras, algunas de ellas son, en orden alfabético:

.- Alineación
.- Cambiarse eldiskette
.- Enfoque
.- Dale valor
.- Pasarse el Switch
.- Ponerse el sombrero
.- Puntual
.- Transparente

Independientemente de su significado, estas palabras incitaban al cambio pero sin considerar lo difícil que es los seres humanos, realizar procesos de cambios, ajustes o adaptaciones a nuevas realidades. Esta dificultad se recoge en la famosa frase: Es necesario que todo cambie para quetodo permanezca igual.

No nos damos cuenta que en la vida lo único constante es el cambio, entonces para comenzar con el cambio primero hay que saber qué es el cambio, porqué es necesario cambiar, objetivos del cambio, características del cambio y dificultades del cambio; en fin, tomar conciencia del cambio o los cambios. El filosofo griego Sócrates consideraba que para hacer algo primero eranecesario conocerlo, vivirlo, sentirlo.

Posteriormente se llevó a cabo un proceso de reestructuración fundamentalmente para reducir costos lo cual se evidencia en una drástica reducción de personal, también motivada por las condiciones económicas imperantes y la introducción de nuevas tecnologías que impactaron la calidad y rapidez del servicio debido a que la reducción de personal implicó quelas personas que iban a ser desincorporadas del edificio sede los reubicaban en oficinas y los mismos no tenían experiencia en el trato y atención de clientes ni conocimientos de los procesos operativos inherentes a las oficinas. Esto afectó el clima organizacional de las oficinas.
Por otra parte se remarcaron las funciones de los Gerentes de Negocios en las oficinas que estaban muy involucradosen la parte operativa y se le otorgó mayor autonomía a los Coordinadores de Servicios que antes se llamaban Sub-gerentes administrativos, esto ocasionó conflictos en las oficinas ya que muchos coordinadores se consideraron autónomos e independientes de las instrucciones de los Gerentes de Negocios.

Esta diferenciación o remarcación de funciones fue mal entendida, se llegó al extremo de quealgunos coordinadores de servicios no se preocupaban (o hacían que no sabían ya que es inconcebible que alguien con 20 años de servicio en oficinas no sepa o no se haya preocupado por saber dónde se firma un pagaré, por ejemplo) por explicarle a los clientes los productos del activo, cuando escuchaban la palabra CREDITO decían: eso es con los de NEGOCIOS.
No tomaban decisiones que implicaranexcepciones a las normas y procedimientos aún cuando el manual los facultara con la frase: gerente y/o coordinador de servicios; y mucho más grave algunos coordinadores le decían al cliente frente al gerente: si el gerente lo autoriza, el gerente lo puede autorizar.

Cuando se les preguntaba porqué tenían esas actitudes su respuesta era: esas no son mis funciones, y tenían razón ya que se les evaluaba(ver Motivación y Calidad de Servicios) por reducir los tiempos de espera de los clientes en las colas (estudiar Teoría de las Colas), los resultados de la Auditoría y otros aspectos que no intersectaban negocios con operaciones.

En otros casos se observaron hechos de canibalismo entre funcionarios para el cumplimiento de sus metas (William Ouchi, Teoría Z: importancia de la fijación de metas...
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