Cap 17
Páginas: 79 (19715 palabras)
Publicado: 30 de septiembre de 2012
CAPITULO 17
Steve Turner, uno de los vicepresidentes de Lotus Development Corporation, que es fabricante de software, simboliza la cultura de creatividad, innovación y asunción de riesgos de la empresa. A todas los empleados de Lotus se les da libertad en la forma como se visten, decoran sus oficinas y estructuran su trabajo.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
SÍNTESIS DEL CAPÍTULOInstitucionalización: precursora de la cultura ¿Qué es la cultura organizacional? ¿Qué hace la cultura? La creación y el mantenimiento de la cultura Cómo aprenden la cultura los empleados La cultura organizacional en acción
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 Describir la institucionalización y su relación con la cultura organizacional. Definir lascaracterísticas comunes que constituyen la cultura organizacional. Comparar las culturas fuertes y débiles. El Identificar los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional sobre la gente y la organización. Explicar los factores que determinan la cultura de una organización. Listar los factores que mantienen la cultura de una organización. Precisar la forma como se transmite lacultura a los empleados. Bosquejar las diversas alternativas de socialización que la administración tiene a su disposición.
En cualquier organización hay cuerdas que brincar y cuerdas que conocer [estar al día en los asuntos]. R. RITTI y G. FUNKHOUSER
utomatic Data —Processing (ADP), una empresa de servicios de computación que procesa cheques de nómina, declaraciones de impuestos y otrasformas para 300 000 empresas, tiene unas utilidades tan altas que cualquier equipo administrativo las envidiaría. La empresa ha registrado incrementos en sus utilidades por acción en 10% o más cada trimestre durante los últimos 132 trimestres, ¡es decir, durante 33 años! Cuando se le preguntó a Josh Weston, presidente del consejo de administración y director general de ADR a qué se debía que suempresa hubiera logrado esto, lo resumió en una palabra: “cultura”.1 Weston atribuye gran parte del éxito de ADP a la creación de una fuerte cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones descentralizadas, una fuerza de trabajo motivada, administradores superiores accesibles y lo que llama una ‘fuerte conciencia central”. Aunque ADP emplea a 22 000 personas, su personal corporativo es deúnicamente 250. Este reducido grupo puede manejar sólo una pequeña parte de las decisiones que es necesario tomar. El resultado: a los empleados que están más abajo en la organización se les delega el poder de decidir y actuar para tomar decisiones importantes, y gozan de la satisfacción y motivación que proviene del hecho de ser capaces de controlar activamente las decisiones relacionadas con eltrabajo que les afectan. Es fácil encontrar a Weston. El total de sus 300
A
000 clientes tienen su número telefónico de línea directa, y su secretaria contesta sólo si él no lo hace personalmente en los primeros tres timbrazos. La secretaria dice: “Lo gracioso del caso está en que si se trata de clientes enojados y yo contesto el teléfono, por lo general se les evapora la ira. Dicen: ‘Oye,siento molestarte, pero.. Weston también es accesible para los empleados: como se muestra en la fotografía de la página anterior, se reúne con regularidad con ellos para compartir y evaluar nuevas ideas. Por último, la gente de ADP sabe que las cosas pequeñas si tienen importancia. Weston llama a este énfasis en los detalles una “fuerte conciencia central”. Por ejemplo, aproximadamente una quintaparte del personal corporativo de los 250 miembros son profesionales financieros, que controlan cuidadosamente el desempeño en los muchos puntos de procesamiento de datos que la compañía tiene en Estados Unidos y en Europa. Para reforzar la importancia de buscar cosas pequeñas que hagan que ADP sea más eficaz, una vez al mes Weston pide a la organización financiera de 40 a 50 recibos de cuentas...
Steve Turner, uno de los vicepresidentes de Lotus Development Corporation, que es fabricante de software, simboliza la cultura de creatividad, innovación y asunción de riesgos de la empresa. A todas los empleados de Lotus se les da libertad en la forma como se visten, decoran sus oficinas y estructuran su trabajo.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
SÍNTESIS DEL CAPÍTULOInstitucionalización: precursora de la cultura ¿Qué es la cultura organizacional? ¿Qué hace la cultura? La creación y el mantenimiento de la cultura Cómo aprenden la cultura los empleados La cultura organizacional en acción
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 Describir la institucionalización y su relación con la cultura organizacional. Definir lascaracterísticas comunes que constituyen la cultura organizacional. Comparar las culturas fuertes y débiles. El Identificar los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional sobre la gente y la organización. Explicar los factores que determinan la cultura de una organización. Listar los factores que mantienen la cultura de una organización. Precisar la forma como se transmite lacultura a los empleados. Bosquejar las diversas alternativas de socialización que la administración tiene a su disposición.
En cualquier organización hay cuerdas que brincar y cuerdas que conocer [estar al día en los asuntos]. R. RITTI y G. FUNKHOUSER
utomatic Data —Processing (ADP), una empresa de servicios de computación que procesa cheques de nómina, declaraciones de impuestos y otrasformas para 300 000 empresas, tiene unas utilidades tan altas que cualquier equipo administrativo las envidiaría. La empresa ha registrado incrementos en sus utilidades por acción en 10% o más cada trimestre durante los últimos 132 trimestres, ¡es decir, durante 33 años! Cuando se le preguntó a Josh Weston, presidente del consejo de administración y director general de ADR a qué se debía que suempresa hubiera logrado esto, lo resumió en una palabra: “cultura”.1 Weston atribuye gran parte del éxito de ADP a la creación de una fuerte cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones descentralizadas, una fuerza de trabajo motivada, administradores superiores accesibles y lo que llama una ‘fuerte conciencia central”. Aunque ADP emplea a 22 000 personas, su personal corporativo es deúnicamente 250. Este reducido grupo puede manejar sólo una pequeña parte de las decisiones que es necesario tomar. El resultado: a los empleados que están más abajo en la organización se les delega el poder de decidir y actuar para tomar decisiones importantes, y gozan de la satisfacción y motivación que proviene del hecho de ser capaces de controlar activamente las decisiones relacionadas con eltrabajo que les afectan. Es fácil encontrar a Weston. El total de sus 300
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000 clientes tienen su número telefónico de línea directa, y su secretaria contesta sólo si él no lo hace personalmente en los primeros tres timbrazos. La secretaria dice: “Lo gracioso del caso está en que si se trata de clientes enojados y yo contesto el teléfono, por lo general se les evapora la ira. Dicen: ‘Oye,siento molestarte, pero.. Weston también es accesible para los empleados: como se muestra en la fotografía de la página anterior, se reúne con regularidad con ellos para compartir y evaluar nuevas ideas. Por último, la gente de ADP sabe que las cosas pequeñas si tienen importancia. Weston llama a este énfasis en los detalles una “fuerte conciencia central”. Por ejemplo, aproximadamente una quintaparte del personal corporativo de los 250 miembros son profesionales financieros, que controlan cuidadosamente el desempeño en los muchos puntos de procesamiento de datos que la compañía tiene en Estados Unidos y en Europa. Para reforzar la importancia de buscar cosas pequeñas que hagan que ADP sea más eficaz, una vez al mes Weston pide a la organización financiera de 40 a 50 recibos de cuentas...
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