CAPITULO 7

VII




Alinear:

Fase III del proceso APV





CAÍA UNA LLUVIA FRÍA cuando Tom Yeomans llegó a las oficinas centrales

de Meredith Manufacturing. Pronto lo acompañaron al despacho de Alexa Montague, gerente de la compañía, quien en ese momento conversaba con un joven. Ella era una mujer de cabello plateado aunque de aspecto juvenil. Se adelantó a saludar a Tom, diciéndole con una sonrisa:

-Parece que no encargamos buen tiempo para su visita, Tom -. Luego, volviéndose, agregó -: Quiero presentarle a este joven, Carl Goff, quien desempeña un importante papel en nuestro proceso de alineación. Él coordinará hoy su visita a nuestras oficinas.

Alexa le ofreció una taza de café, que Tom agradeció. La bebida caliente le levantó el ánimo. Por el camino había venido pensando en el comentariode Ed Eastland sobre la fase III, que llamó "la parte peliaguda".

En corto tiempo he aprendido muchísimo en Telecom. Creo que ya estoy preparado para aprender sobre alineación - dijo Tom.

La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores

explicó Alexa -. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, eshora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

¿Cuáles son los valores claves de Meredith? - preguntó Tom.

Nuestro valor número uno es el mismo que el de Telecom: Ser éticos,

haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construirun
fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la

Excelencia: crear una herencia de calidad. Sé muy bien que cuando uno ve la lista de valores como "jefes" de una compañía, eso puede parecer pura palabrería. Lo importante es el proceso de llegar a esos valores (de elegir esos jefes ejecutivos, digámoslo así) y lo que esas palabras significan para el personal cuando lasve o piensa en ellas.

¿Cómo se hace para alinear las prácticas administrativas con esos valores? - preguntó Tom.

Creo que Carl podrá explicar mejor ese proceso. En su calidad de

ombudsman, a él se le pide con frecuencia que facilite un plan de lo que aquí llamamos "reducción de vacíos". Estas situaciones se presentan cuando una persona o un proceso están desalineados con lo que persiguennuestros valores. ¿Por qué no empiezan Carl y usted su gira? Cuando regresen hablaremos.

Cuando salieron de la oficina de la gerente, Tom dijo: - Alexa lo llamó a usted un ombudsman. Si no recuerdo mal, eso es una especie de mediador imparcial.

- Así es - repuso Carl-. Es una persona que ayuda en situaciones conflictivas cuando existe un problema potencial de alineación. La función del ombudsmanconsiste en asegurar que la solución que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.

Parece una posición muy honrosa - dijo Tom _. Tengo entendido que estas personas son elegidas por voto popular en todos los niveles de la compañía. Lo felicito.

Carl sonrió modestamente. Luego dijo:

En realidad, al establecer nuestro proceso de alineación,Alexa y todos los demás de la compañía postularon a dos personas para el cargo, una de administración y la otra de fuera de esta sección. Yo soy el ombudsman de no administración. Trabajo en el departamento de ventas regionales, como sustentador de ventas, pero yo digo que en realidad estoy en servicio a clientes. Mis "clientes" son nuestros vendedores y los clientes de ellos son nuestros clientes.La Administración por Valores ha cimentado esta idea de servir tanto a clientes internos como externos en Meredith. En el corazón de mi trabajo está el proceso de reducción de vacíos.
Tom estaba pensativo.

Entiendo - dijo - que la reducción de vacíos es un método de crear alineación entre lo que buscan la misión y los valores, y lo que está sucediendo en la realidad. ¿Cómo determinan ustedes...