caso bcg

"Nos enorgullecemos de ofrecer a nuestros profesionales un trabajo interesante y desafiante", observó el
Boston Consulting Group (BCG) CEO Carl Stern en el invierno de 2001. "Mas a todos nuestros consultores desarrollarse y aprender, se enfrentan a preguntas difíciles relacionadas con la forma en que deben gastar su tiempo y donde deben dirigir su energía ".
BCG fue reconocido como unprimer ministro "boutique de las ideas" en consultoría estratégica (véase la Figura A). Stern fue uno de los cuatro CEOs que habían guiado BCG durante sus cuatro décadas de existencia.
Cada CEO había dejado una impronta distinta en la corporación.
(Anexo 1 se presenta un esquema de la historia del BCG, Anexo 2
detalles de la misión de la empresa, Anexo 3 resume mezcla de BCG de
prácticas ytemas a partir de 2001, la Prueba 4 parcelas de la firma del
senda de crecimiento, Anexo 5 describe el crecimiento en las oficinas de la empresa
y el número de profesionales, y en el apéndice se describe el
el patrimonio de la empresa desde su fundación en 1963 hasta 2001.)
Las decisiones que se enfrentan cuatro consultores que se aproximan al
18 - hasta la marca de 21 meses en BCG eranrepresentativos de los problemas
que los consultores de BCG se enfrentaron al principio de su carrera. "Si podemos ayudar
nuestros asesores a tomar decisiones que los hacen más felices, más
creativo, y más productivo, fortalecemos nuestra firma ", reflexionó Stern.
Desarrollo Profesional consultores de BCG
BCG es el lugar donde lo mejor vienen a aprender más rápido.
- Carl Stern, consejerodelegado de The Boston Consulting Group
Aunque reconoció que la BCG fue un "gran ambiente de aprendizaje", dijo Stern estaba preocupado
que los oficiales de BCG podrían centrarse demasiado en el servicio al cliente y no lo suficiente en la gente
desarrollo. Poco después de hacerse cargo de CEO en 1997, creó un comité de 13 miembros, de nombre
el "equipo de la gente" y presidido por elvicepresidente David Hall, para hacer frente a problemas de las personas.
Compuesto por los jefes a cargo de la contratación, la formación, el aprendizaje y el desarrollo profesional de la three regions (Europe, Asia, and the Americas), the team collaborated on streamlining people

tres regiones (Europa, Asia y las Américas) , el equipo colaboró en la racionalización de las personas
procesos enBCG.
Procesos de las personas de BCG componen : la captación de candidatos con talento; proporcionándoles revisiones de desempeño y retroalimentación del desarrollo; fomentar su desarrollo profesional , y promoción de las mismas a lo largo de la pista de carrera de BCG. Con la excepción de la contratación, toda la gente, procesos fueron coordinados por el comité de desarrollo de la carrera de cadaoficina local ( CDC) . CDC tuvo estado en vigor en algunas de las oficinas desde mediados de la década de 1980. Con el tiempo, cada oficina local ( región de Asia)llegó a tener un CDC a nivel local a cargo de la promoción, el desarrollo profesional, la formación , dotación de personal , y evaluación de los consultores. Reclutamiento se describe en el Anexo 6 , los otros procesos son personas sedescribe a continuación .
promoción
Progresión de la carrera para los profesionales de BCG fue el siguiente: socios ! consultores ! proyecto líderes ! gerentes ! officers.1 oficial de desarrollo de la carrera norteamericana Mateo Krentz
comentó : " A pesar de que los miembros del equipo han solapan las responsabilidades y todo el mundo es responsable,
una manera de distinguir los niveles deresponsabilidades sería decir que los asociados y consultores son
predominantemente módulo de proyecto , 2 líderes de proyectos enfocados centrado , tanto gerentes de proyecto y el cliente
enfocados, y los oficiales de cliente y empresa enfocadas . "
Un promedio de seis a siete de cada diez asesores fueron promovidos al proyecto Leader , tres a cuatro
de seis líderes de proyectos fueron...