Caso Buzz-Allen & Hamilton

1. Si estuvieras en la situación de Brian Dickie ¿Qué decisión tomarías?. Sustentar su decisión.

No estoy de acuerdo con el cambio de estructura. La fusión de las tres regiones traería mayores problemas de comprensión de diferentes realidades culturales que se dan en diferentes regiones y países. Además de las dificultades en el proceso de selección de personal para conseguir los equiposmultifuncionales de proyectos, más aun cuando el consultor veía afectada su vida personal para cubrir la plaza del equipo de proyecto fuera de su comunidad. También la descentralización regional va de la mano con el sistema de control que tiene cada práctica, entre ellas claramente diferenciadas por el sector de la industria, en el caso de la región Atlántico, y por otro lado las regiones de APJ yLatinoamérica; a quienes se las ha denominado Centros de Beneficios, por lo que de alguna manera tendrían que tener autonomía y manejar sus recursos de la mejor manera para cumplir con la rentabilidad deseada. Sin embargo, su mayor fortaleza es saber coleccionar, compartir y llegar en tiempo real los conocimientos y experiencias adquiridas a todo el personal de la empresa sea en cualquier lugar dondese encuentren a través de su servicio Conocimiento on-line.
Booz-Allen (BA), no puede sobrestimar la integración internacional de las fronteras, más aun tratándose de un negocio donde esencialmente se interactúa con personas, quienes tratan con clientes de diferentes culturas. En este caso BA quiere cambiar hacia un modelo organizativo de agregación centralizada queriendo administrar elprincipal recurso, el recurso humano, con su principal activo, el poder del conocimiento; en un estándar con enfoque de economía de escala, haciendo sentir a éstos un medio antes que un fin para conseguir los mejores resultados.
Dickie, debe seguir priorizando con el modelo organizativo de adaptación, pero enfocado al ámbito regional o local, y debidamente soportado por un Sistema de Información on-linecon un alto valor agregado. No obstante, la existencia de “clientes prioritarios”, a quienes se quieren mantener y potenciar a largo plazo, abriría una excepción debido a que éstos desean que BA no sólo los acompañe en el diagnóstico de sus problemas y la propuesta de la solución, sino también en la ejecución, con los mejores talentos. Terreno nuevo donde BA ve una potente oportunidad y donde losresultados de 1990 a 1994 se multiplicaron por 10.
Pero cuidado que este cambio profundo en la estrategia para captar clientes prioritarios, a través de un acompañamiento en la ejecución de la solución propuesta, puede acarrear un riesgo mayor, que es la “captura” del talento por parte del cliente. La convivencia de los RRHH de BA y del cliente en proyectos importantes de largo aliento podrían“invitar”, por parte del último, al talento valioso de BA a una mejor posición profesional, salarial y principalmente de estabilidad emocional dentro de su organización. Por otro lado, tener exclusividad para estos clientes dejaría a los más pequeños como APJ y Latinoamérica con dificultades para obtener atención.
Dickie tiene que tener muy claro que si no se preocupa de las presiones personales alos que están sometidos los consultores en BA, lo más probable es que empiecen a buscar trabajo en la competencia o entre las empresas donde desarrollan proyectos; y donde puedan desarrollarse sin tener que alejarse por mucho tiempo de su comunidad.
Análisis del sector:
El sector de las consultorías de gestión empresariales es un sector altamente competitivo, existen varios competidores globalesal igual que BA, tal como lo indica el anexo 3 del caso; y todos con expectativas de crecimientos notables. Las barreras de entrada son muy altas, súper especializado. BA tiene una fortaleza que lo podría diferenciar de sus competidores que es la gestión del conocimiento a través de su Sistema de Información.
Proveedores ellos mismos, integrada hacia atrás, ellos mismos construyen su base...