Caso discos

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Harvard Business School 9-599-127
Rev. 29.04.2003


Supermercados Disco: Estrategia Regional


En 1997, la gerencia del Banco Velox, un grupo bancario argentino, analizaba la estrategia para su subsidiaria en el supermercadismo, los Supermercados Disco. Se había estado considerando un posible joint venture con Royal Ahold, un grupo holandés de supermercados y al mismo tiempo existía laposibilidad de adquirir Santa Isabel, una cadena de supermercados chilena. Disco necesitaba decidir si reforzaría las operaciones existentes en Argentina, o si empezaría a expandirse en el resto de América Latina y, en cualquiera de los casos, necesitaba decidir si se uniría a un grupo multinacional de minoristas o intentaría crecer por sus propios medios. Estimulado por un fuerte crecimientoeconómico y por la desregulación de la década del ‘90, Argentina se había convertido en uno de los mercados más competitivos para los minoristas de alimentos en el mundo, atrayendo a varios de los grupos multinacionales más grandes.

“Debemos estar seguros de captar los ánimos del momento, ya que las recompensas podrían ser sustanciales. Quizás deberíamos considerar la incursión en otras formas denegocio, como hipermercados o tiendas hard discount”, destacó Juan Peirano, presidente del Banco Velox en la asamblea de accionistas de Disco.

La estrategia básica de crecimiento de Disco había sido el incremento en la rentabilidad y la penetración de mercado de sus supermercados. La compañía tenía intenciones de incrementar las ganancias aumentando las ventas y alcanzando mayor eficienciaoperativa. Durante 1996 y 1997, la superficie de ventas aumentó en un 56%, incluyendo la reforma de locales ya existentes y la apertura de 17 nuevos locales y, asimismo, se había previsto gastar en los siguientes dos años otros US$140 millones para mayores expansiones y reformas.

Disco se había diferenciado de la competencia al ofrecer productos de calidad a precios competitivos y un alto nivelde atención al cliente. El mix de productos consistía en más de un 85% de comestibles (incluyendo un 16% de bebidas) con énfasis en la calidad de los productos perecederos, incluyendo carne y frutas y verduras. Usando sus propios sistemas de información, la compañía podía realizar el merchandising de cada local con un mix de productos apropiado y proveer nuevos servicios para el consumidor.Antecedentes y Estrategia de Disco

Disco había comenzado sus operaciones en 1961 cuando abrió su primer local al norte de Buenos Aires, capital de Argentina. En 1991, el grupo Velox adquirió una participación controlante en la compañía y poco después se instaló un nuevo equipo gerencial que desarrolló un plan estratégico diseñado para reducir costos, en respuesta a un marco macroeconómico derápidos cambios en Argentina.




Este caso fue preparado por Silvina Romero Paz, Asistente de Investigación en el IAE bajo la supervisión del Profesor Guillermo d´Andrea del Instituto de Altos Estudios Empresariales de Buenos Aires, Argentina, y el Profesor David Arnold de la Harvard Business School para su discusión en clase y no para ilustrar el efectivo o inefectivo manejo de una situaciónadministrativa
Copywright1999 by the President and Fellows of Harvard College. Autorización en trámite.
Desde el 30 de setiembre de 1991 hasta el año fiscal finalizado al 31 de diciembre de 1997, las ventas netas se incrementaron en un 220,3%, de US$358,1 millones a US$1.147,1 millones, mientras las ganancias operativas se incrementaron de US$1,7 millones a US$55,6 millones, y las ganancias netasse recuperaron hasta alcanzar US$24,0 millones, partiendo de pérdidas de US$29,3 millones (el Anexo 1 muestra el desempeño financiero de la compañía). Una vez que se hubo atacado el problema de la productividad a través del cierre de locales con mal desempeño y la consolidación de los sistemas, el nuevo equipo ejecutivo buscó el crecimiento a través de la expansión a otras localidades,...
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