CASO HENKEL IBERICA

CASO HENKEL IBERICA

P1. ¿Es razonable para Henkel negociar con los canales cuando se cuenta con más del 50% de la participación de la categoría?
Sí, porque al competir con marcas nacionales, lascuales daban mayor descuento, podría tener problemas en el punto de venta en alguna región determinada, por lo que era mejor negociar con los canales para que les den el espacio adecuado al segmentoal que iban dirigido con su marca, dándoles mayor exposición en las góndolas para que sigan siendo los favoritos, con descuentos acorde al segmento y región. El negociar regionalmente cada producto,les permitía tener el enfoque necesario para cada región, de acuerdo a precios en el canal.
Asimismo, les daba una gran ventaja al negociar con los canales, ya que la negación se haría a nivelregional y no solo nacional, lo cual favorecía enormemente las condiciones de venta por exposición y volumen negociado.
P2. ¿Por qué pierde cuota de mercado Conejo?
Porque claramente se notaba pocadiferenciación entre los atributos de Conejo vajillas y Mistol solo se apreciaba un margen de precios inferior por parte de Conejo que además no tenía un claro posicionamiento.
En relación al ciclo de vidade la categoría lavavajillas, Conejo competía en un mercado maduro. Por otro lado, las lavavajillas tradicionales donde se encontraba conejo había presentado un crecimiento más discreto respecto alas lavavajillas concentradas (+3.8% tons.). A su vez las marcas de los distribuidores estaban obteniendo una importante presencia en el mercado con fuerte participación de mercado en el formato dehipermercados.
P3. ¿Qué alternativa de posicionamiento elegiría?
El reposicionamiento elegido sería la alternativa de utilizar a Conejo Vajillas como “flanqueador” de Mistol.
Se podría buscar unposicionamiento que identifique a Conejo Vajillas como un producto distinto a los demás, por ejemplo el concepto de el “único que cuida tus manos” distinto a Mistol y a Fairy.
Esta estrategia podría...