Caso Seguros Peninsula Ibérica

CASO SEGUROS PENINSULA IBÉRICA

1. Describa los elementos que formaban parte de la cultura empresarial de Seguros Península Ibérica, S.A. antes del cambio empresarial.
Era una compañía en la que el director de RRHH siempre estaba paseándose como una especie de policía vigilando si se trabajaba o no, era una cultura controladora. No se preocupaban mucho de hacerlo tan bien, ya que si no lohacían bien venía el “policía” a recriminarte.
En 1950 Seguros Península Ibérica S.A. decidió acercar más sus productos a los clientes: incrementó su presencia en las áreas residenciales, descentralizó sus operaciones y reorganizó su sistema de agentes para atender a todos los segmentos del mercado.
Gestionaban riesgos diariamente, por eso tendían a mirar hacia el pasado, buscaban ajustarse amodelos de gestión utilizados en el pasado y que han resultado. Temían al cambio y eso les impedía mirar hacia el futuro. Por eso su cultura no era innovadora, abierta, sino controladora, conservadora, anclada al pasado.
Hacían lo que tenían que hacer sin preocuparse de más.
Eran lentos y poco flexibles, les faltaba enfoque y la intensidad que muestran las sociedades de éxito que cotizan enbolsa.
Se podía ver a gente que llevaba muchos años trabajando en el mismo departamento, sin importar si era necesario ese lugar o no, eso ni siquiera se cuestionaba. Era una cultura cómoda.

2. Describa los elementos que forman parte de la nueva cultura empresarial.
Cada uno es responsable de su trabajo. Nadie va a ver qué están haciendo, pero todos podemos obtener información sobre los demás.Parte de su trabajo es analizar su propia tarea.
La cultura es más abierta, se les ha dicho a los directores de departamento lo importante que es que dirijan bien a las personas. La cultura es mucho más agresiva, se les pide que tengan iniciativa, que se responsabilicen hasta el final de la competitividad a la que se van a ver expuestos al empezar a cotizar en bolsa.
Se realzan lasactuaciones individuales y garantiza que cada empleado, en todos y cada uno de los niveles, entienda la relación entre su actuación y los objetivos de negocio de la compañía. Para esto se necesita un catalizador que es el nuevo Programa de Gestión de Resultados (PGR), para el aprovechamiento del talento, el tiempo y las aptitudes de la gente. Según este programa los directivos y trabajadores trabajanconjuntamente para conseguir la excelencia operativa. El papel de todos los directivos es asegurarse de que los trabajadores que trabajan para ellos sepan lo que se espera de ellos, cómo lo están haciendo con respecto a las expectativas y cómo lo pueden mejorar. El papel de los trabajadores es implicarse en la fijación de sus propios objetivos y planes de desarrollo, reclamar activamente laretroalimentación y asumir una responsabilidad personal en la consecución de sus objetivos.
La cultura es mucho más cambiante, más dinámica. Hay una mayor exigencia, es responsable y mucho más competitiva, hay una mayor exigencia en el desempeño de las funciones.

3. Describa brevemente las características de la estructura empresarial en la época de transición en la que se encuentra la empresa.
Lascaracterísticas de la estructura empresarial en la época de transición son: necesidad de un cambio cultural rápido y radical. Debido a la necesidad de llevar a cabo un proceso de cambio, la cultura es mucho más agresiva. Trabajadores con más iniciativa, responsables hasta el final de la competitividad a la que se verán expuestos al empezar a cotizar en bolsa.
4. ¿Qué es lo que ha originado un cambioen la estructura empresarial?
Lo que origino este significativo cambio de estructura organizacional fue la decisión anunciada por el consejo de administración el 29 de noviembre del año 1998, de elaborar un plan llamado gestión de los resultados, para la salida a la bolsa de la compañía de seguros.
Esta elaboración del plan era debido a grandes cambios Sociales, culturales económicos y...