Caso Johnson

Caso SC Johnson

Pregunta 4: ¿Cuán preparados estaba la empresa para enfrentar el cambio? ¿Qué procesos de diagnóstico se usaron para diagnosticar el tipo de intervenciones a implementar?
La empresa tenía algunos inconvenientes para enfrentar el cambio. En primer lugar el estilo de administración de la compañía era con una estructura organizacional bastante vertical, con baja participación delos niveles inferiores. Las decisiones se tomaban de manera centralizada, los operarios en general las asumían con una actitud pasiva, sin expresar su opinión o desacuerdos a sus superiores. Se señala que había un nivel de consulta a niveles inferiores, pero las directrices ellos esperaban que las tomaran sus jefaturas y “se quejaban de las decisiones e instrucciones entregadas a espaldas de losadministradores”. Además la empresa llevaba 20 años funcionando con la misma estructura y en donde existía una rotación de parte del personal de operaciones “casi inexistente”. Se debe sumar que los operarios tenían una preparación académica muy básica y no contaban con habilidades interpersonales necesarias. Todo lo anterior iba en contra de la cultura de liderazgo, autonomía, trabajo en equipo,motivación al cambio y toma de decisiones que necesitaban para poder implementar los grupos autodirigidos. A favor se encontraba el alto nivel de compromiso, participación de la gente con la empresa y con proyectos anteriores, y estilo de administración en donde existía confianza con la gente, oportunidades de desarrollo y trato directo.
Los procesos de diagnóstico utilizados fueron realizarun FODA en función de la factibilidad de implementar los grupos autodirigidos y análisis sociales realizados a través de encuestas. El primer análisis no fue bien realizado, por lo que se tuvo que repetir en una segunda oportunidad. Además el grupo soporte cumplió una función de entregar información desde la línea a la gerencia.

Pregunta 5: ¿Qué intervenciones se implementaron en función deestos diagnósticos y del cambio propuesto?
En primer lugar se decidió implementar los grupos autodirigidos (GA) en una sola línea de producción (Doypack), para posteriormente implementarla en el resto. Dado el nivel académico disparejo de la línea, se decidió realizar una nivelación de estudios para obtener cuarto medio y cursos de computación, manejo de inventario, entre otros. Se buscabadesarrollar de a poco las capacidades para trabajar en el esquema de GA.
Además se implementó un programa denominado proyecto Skills, en donde se analizaron las necesidades de capacitación de los miembros de la organización en las variables “actitud, aptitud y potencial. Con lo anterior se les dio una calificación a los trabajadores para ver su desempeño actual y potencial. Del proyecto skills se pudieronobtener programas de entrenamiento y desarrollo, evaluar a los avances de formación de los GA y una herramienta de medición del desarrollo personal (aumento salarial, promociones, entre otros).
A los trabajadores de la línea Doypack, además se les hizo una capacitación especial, enfocada a proceso de cambio, comunicación, manejo de conflicto, etc. Estas capacitaciones en parte fueron realizadaspor los grupos de Soporte. También se contrató una empresa externa “Proyecta Chile”, para realizar diversas charlas y talleres de proceso de cambio.
Por último se realizaron conversaciones informales con los empleados de la línea Doypack, para diagnosticar el grado de avance del proyecto. Estas conversaciones se hicieron a los tres meses y al año después de implementar los GA y fueron realizadaspor miembros del Comité de Implementación (Jaime y Edita).
Se debe mencionar que todas estas intervenciones nacen de la decisión de la empresa de implementar los Grupos Autodirigidos en las líneas de producción de la planta de Viña del Mar. También se debe comentar que la empresa vivió cambios en la estructura, eliminando a los Jefes de Línea y Subgerente de producción.

Pregunta 6:...