Caso Nestle

TEMA 1: CONCEPTOS BÁSICOS
DESORIENTACIÓN GLOBAL Una chica llega en un vuelo de British Airways, alquila un Toyota en el mostrador de Hertz en la terminal y conduce hasta el hotel Hilton en el centro de la ciudad. Se deja caer en una silla, enciende el televisor y observa con frialdad el escándalo de esta semana en “Dallas”. El servicio de habitación le manda su cena, acompañada de una botella deCoca-Cola y el paquete de cigarrillos Marlboro que ordenó. Mientras cena, da una cabeceada, pero vuelve a la realidad con una súbita sensación de desorientación. ¿Está en Sydney, Singapur, Madrid, Estocolmo o Nueva York? Lo que la ha rodeado y sus puntos de referencia en las últimas horas le proporcionan pocas pistas. Con la expansión de la economía internacional y el crecimiento de los negociosinternacionales en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, el mercado ha tomado un rostro similar en países de todo el globo. El viajero extranjero ya no se sorprende al ver un logotipo conocido que parpadea desde un anuncio, o encontrar una marca favorita en casa a la venta en una localidad foránea. PHILIPS Y MATSUSHITA: CÓMO GANAN LAS EMPRESAS MUNDIALES Hasta hace poco tiempo, PhilipsElectronics, con oficinas generales en Eindhoven, Holanda, era un ejemplo clásico de una empresa con una orientación policéntrica. Philips dependía de organizaciones nacionales relativamente autónomas (denominadas “ON” en lenguaje empresarial) en cada país. Cada ON diseñó su propia estrategia. Este enfoque funcionó bastante bien hasta que Philips enfrentó la competencia de Matsushita y de otrasempresas japonesas de aparatos eléctricos para los consumidores, que adoptaron una orientación egocéntrica. La diferencia en ventaja competitiva entre Philips y su competencia japonesa era dramática. Por ejemplo, Matsushita adoptó una estrategia mundial que concentraba sus recursos en servir a un mercado mundial ofreciendo productos de entretenimiento nacional. En televisores, Matsushita ofrecía a losclientes europeos dos modelos básicos con una sola armazón. Como contraste, las ON europeas de Philips ofrecían a sus clientes siete modelos distintos con cuatro armazones diferentes. Si los clientes hubieran demandado esta variedad, Philips habría sido el competidor más fuerte. Por desgracia, los diseños del producto creados por las ON no se basaban en las preferencias de los clientes. Losclientes deseaban valor en la forma de calidad, características, diseño y precio. La decisión de Philips de ofrecer una mayor variedad de diseños se basó no en aquello que los clientes deseaban sino, más bien, en la estructura y estrategia de Philips. Cada organización nacional importante tenía su propio grupo de ingeniería y manufactura. Cada unidad nacional realizaba sus propias operaciones de diseño ymanufactura. Este enfoque multinacional (policéntrico) formaba parte de la herencia de Philips y era atractivo para las ON acostrumbradas a funcionar de manera independiente. Sin embargo, la orientación policéntrica era irrelevante para los consumidores, quienes buscaban valor. Los consumidores obtenían mayor valor de la estrategia mundial de Matsushita que de la estrategia multinacional dePhilips. ¿Por qué? La estrategia mundial de Matsushita creaba valor parta los clientes al disminuir los costes y, a su vez, los precios. Como una empresa multinacional, Philips desperdiciaba los recursos en la duplicación del esfuerzo para producir una mayor variedad del producto. La variedad implica

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mayores costes, los cuales se transferían a los consumidores sin proporcionales un incrementocompensatorio del beneficio. Es fácil comprender cómo la estrategia correcta contribuyó al éxito de Matsushita en la industria mundial de los aparatos eléctricos para los consumidores. Debido a que la estrategia de Matsushita ofrecía un mayor valor para el cliente, Philips perdió participación en el mercado. Era obvio que Philips necesitaba una nueva estrategia empresarial. Para enfrentar el...