Caso Nordstrom: Resumen

Caso Nordstrom: Resumen

- El personal de ventas sufría control excesivo sobre las ventas, no existían ningún otro norte más que las ventas. El personal cuando era reclutado era engañado en relación con las condiciones laborales, sobrecarga de trabajo, horarios excesivos.
- Todo lo anterior desembocaba en alta rotación de personal, sin embargo la dirección no reconocía que los sistemas degestión de la empresa tuvieran problemas serios.
- La alta dirección en forma sarcástica indicaban que los empleados estaban felices de trabajar duro, sonríen porque deben hacerlo.

Antecedentes de la Situación Actual.
John W Nordstrom creo la empresa en 1901 como zapatería, casi un siglo después se convirtió en el primer minorista nacional de ropa, zapatos y accesorios. Hacia finales del año 1989tenían ventas de 3.000 millones de dólares con los beneficios más altos del sector, 59 almacenes en seis estados con plan de expansión a otros estados.
En 1971 las acciones se empezaron a cotizar en bolsa, pero el 50% estaba en manos de la familia Nordstrom. La filosofía del fundador se mantenía “Ofrecer al cliente lo mejor en cuanto a servicio, productos, calidad y valor”. El superior servicioera su mayor ventaja competitiva y factor más importante de su éxito financiero. La empresa tuvo 20 años de constante de crecimiento hasta 1989 (ver anexo 1). Era una de las más productivas del sector con ventas por pie cuadrado de 380 dólares v/s 194 dólares de la industria (1988)
En los años 80 el personal era la envidia del sector por su calidad y productividad. La heroicidad de los vendedorescrea atractiva imagen de la empresa, lealtad extrema de los clientes y elevadas ventas por pie cuadrado.
Los vendedores eran muy detallistas y comprometidos con el SS al cliente incluso pagando el estacionamiento de los clientes cuando se pasaba del tiempo reglamentario. Tenia sueldo entre 20.000 y 24.000 dólares mientras que el promedio de la industria sólo 12.000 dólares
En los años 80aparecen competidores como: R.H. Macy, Bloomingdales y Neiman Marcus que comienzan a imitar la estrategia de Nordstrom orientada al servicio.

Las políticas, prácticas y los sistemas de medición.
- Incentivos de ventas por horas: En función de su salario base por hora y del almacén se fija a cada empleado una ratio de venta por hora que debe cumplir. Las VPH reales de las ultimas dos semanas menoslas devoluciones se dividen por el N° de horas trabajadas.
- Si VPH > objetivo comisión entre 6.75% y 10% sobre ventas netas
- Si VpH < objetivo  Se paga salario base por hora (9 dólares)
- El incumplimiento del objetivo genera disminución de las horas de trabajo e incluso despido. El cumplimiento del objetivo genera más y mejores horas de trabajo y probabilidad de promoción. Losrequerimientos del cargo perjudicaba la obtención del objetivo porque bebían atender necesidades del cliente (SS), asistir a reuniones, almacenamiento de artículos, entre otras.
- Como el VPH depende del N° de horas trabajadas, entonces si los haces bien te asignan más horas de trabajo, pero esto perjudica el VPH
- Los mejores vendedores tiene acceso al club Pace Setters que les da un derecho de 33% dedescuento en los artículos de Nordstrom, pero los vendedores se quejan de la alta competencia generada.
- El vendedor si realiza horas extras, por este concepto gana más dinero pero afecta VPH lo cual afecta su puntuación con respecto al resto de los vendedores y sus posibilidades de promoción. Con esto es probable que los empleados opten por trabajar horas extras sin remuneración antes que declararlas horas trabajadas.. No existe una distinción entre el tiempo de ventas y el tiempo de trabajo (no venta).

Otros elementos del sistema de gestión.
- Núcleo de la estrategia es el control de las VPH, la cual se complementaba con: la composición de la fuerza de venta se adapte bien el entorno competitivo del trabajo, eolítica de promoción exclusivamente interna, disponibilidad de artículos...