Company

HOVEY AND BEARD COMPANY (Primera Parte)

(Extraído de "Administración Contemporánea" de David Hampton)

La Hovey and Beard Company es una fábrica de juguetes de madera, de diversas clases: animales de madera, juguetes de tracción y otros parecidos. Una parte del proceso de manufactura implica el rociado de pintura sobre juguetes parcialmente ensamblados y la colocación de éstos en ganchosmóviles que los acarrean hasta un horno de secado. Esta operación estaba plagada de ausentismo, rotación y baja moral

Veamos brevemente la operación de pintura donde ocurría el problema:

Se cortaban, lijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas. Posteriormente se sumergían en Sellac, después de lo cual se pintaban. Los juguetes eran predominantemente de dos colores ysólo unos cuantos se fabricaban en más de dos colores. Cada color requería un viaje adicional a través del cuarto de pintura..

Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas se había reestructurado la operación de pintura, de manera que ocho empleados que efectuaban la tarea se sentaban en línea al lado de una cadena continua de ganchos. Estos ganchos estaban en movimiento continuo, pasabanla línea de pintores y llegaban al horno horizontal de gran tamaño. Cada empleado se sentaba en una caseta de pintura diseñada de manera tal que pudieran extraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja contigua, lo colocaba en una criba en el interior de un cubículo de pintura, rociaba la pintura con el color de acuerdo con un patrón, sacabaluego el juguete y lo colocaba en el gancho que iba pasando. Los ingenieros habían calculado la velocidad a la que se movían los ganchos, de manera que cada empleado una vez capacitado completamente, fuera capaz de colocar el juguete en el gancho antes de que éste quedase fuera de su alcance.

Los empleados que trabajaban en el cuarto de pintura estaban bajo un plan de bono por grupo. Dado que laoperación era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por aprendizaje, el cual se reducía en cantidades iguales cada mes. Se había programado que el bono de aprendizaje desapareciera en unos seis meses, momento en el cual se esperaba que pudieran trabajar por sí mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bono para el grupo cuando lo superaran.

Habían surgido variosproblemas hacia el segundo mes de capacitación. Los pintores aprendían con mayor lentitud que la prevista, y comenzó a verse que la producción se estancaría a un nivel mucho más bajo que el planeado. Muchos de los ganchos estaban pasando vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos pasaban demasiado aprisa y que el ingeniero que había estudiado los tiempos había determinado erróneamente lavelocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cual agravó más el problema del aprendizaje. No se había logrado el espíritu de equipo que la administración esperaba se desarrollara en forma automática, a través del bono de grupo, excepto lo que los ingenieros denominaron "resistencia". Un pintor que era considerado por su grupo como líder (y por la administración como elcabecilla) fue claro al plantearle al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas quejas tenían la variedad habitual en todos los casos de frustración generalizada: el trabajo era confuso, los ganchos se movían con demasiada rapidez, el pago del incentivo no estaba siendo calculado en forma correcta y, de cualquier manera, había que soportar un calor excesivo al trabajar tan cerca del hornode secado.

Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabajó enteramente de acuerdo con el supervisor. Después de muchas conversaciones con el consultor, el supervisor consideró que el primer paso debía ser reunir a los pintores para una discusión general sobre las condiciones de trabajo.

La primera reunión organizada inmediatamente después de que se terminó el turno de la tarde,...