Contabilidad

DIRECTIVO – LIDER: NO DEJA DE SER HUMANO.
Se viene hablando de los directivos-líderes como portadores de grandes virtudes personales y profesionales, como superhombres efectivos e íntegros; así se hace, a la vez que, en esa misma literatura del Management, se nos proponen métodos para gestionar una supuestamente generalizada incompetencia de los trabajadores, a quienes se viene reduciendo a lacondición de seguidores o recursos. Acaso, en la economía del saber y el capital humano, habríamos de apostar por la profesionalidad y el protagonismo de todos, en vez de alentar el liderazgo en los directivos y el seguidismo en los trabajadores.

Años atrás y en tono escéptico, un antiguo colega, consultor con cierta experiencia, me decía que lo del liderazgo de los directivos podía ser otracosa, pero que estaba resultando “en un 50%, gratuito, y en el otro 50%, fortuito”. Como me quedara mirándole sin saber a qué se refería, añadió que yo llegaría a la misma conclusión, si observaba a mi alrededor además de consultar libros. Por entonces, lo que yo venía viendo con frecuencia eran responsables de Recursos Humanos empeñados en orquestar cursos, y más cursos, para desarrollar elliderazgo en sus empresas, para “reforzarlo”; pero mi colega me pedía que observara, si podía, a los propios directivos en sus puestos.

Ya en los años 90 se percibía tanta liturgia como doctrina, acaso más ruido que nueces, en lo referido al liderazgo de los directivos y otros cambios culturales. En grandes empresas, las áreas de formación y desarrollo venían orquestando programas formativos para los“futuros líderes” y empezaban a hablar del “talento”, en vez de hacerlo del “potencial”. Se referían, sí, al talento directivo, y no al talento de los expertos técnicos. Parecía precisa una nueva forma —más personal y penetrante— de dirigir personas, y habían surgido diferentes modelos de liderazgo o dirección, en la literatura del Management. El directivo había de “gestionar”, pero también debía“liderar” a sus subordinados tras metas atractivas y retadoras, bien elegidas.

Sí, el liderazgo podía ser otra cosa; podía orientarse a seleccionar metas, a definir estrategias, a perfilar los futuros más idóneos, a la vez alcanzables y prósperos, a trazar caminos… Pero este liderazgo generativo, creativo, el de ver más allá sin perder conexión con el entorno, parecía quedar para el sumo líder. Alos asistentes a los cursos de liderazgo parecía enfocárseles, en general, la relación jerárquica, el gobierno (incluida la “motivación”) de los trabajadores. No cabe generalizar, pero parecía haber más de controlar personas que de plantear atractivas metas; parecía tratarse de un cierto liderazgo intermedio; de que los subordinados siguieran a sus jefes.

Puede que, en el lenguaje cotidiano, elliderazgo haya en verdad perdido cierta conexión con las metas, y tal vez habría que recuperarla. Desde luego, cuando las metas resultan atractivas para los profesionales técnicos, puede funcionar el correspondiente magnetismo, y quizá no se ha de rec urrir tanto al seguidismo tras los líderes. No obstante, los términos “líder” y “seguidor” no parecen formar parte del lenguaje cotidiano sino, mása menudo, del lenguaje de la formación, de la consultoría, o de la pompa y circunstancia.

De la polisemia del liderazgo

Al hablar del liderazgo de los directivos y simplificando, unas veces enfatizamos la posición que ocupan, o sea, su poder y responsabilidad de gestión en la empresa, y otras, enfatizamos su perfil relacional-emocional, es decir, la autoridad moral sobre sus subordinados,la capacidad de activar su energía psíquica y física. Cabe detenerse en estos dos soportes básicos y sinérgicos para el significado del liderazgo en la empresa: posición y relación. Son dos acepciones y, si se quiere, dos caras de su jánico rostro en la empresa: la del poder formal (como jefe) y la de la autoridad más personal (como líder), recibida de los subordinados.

Diríase que, por...