Cotrol de gestion
Páginas: 19 (4718 palabras)
Publicado: 10 de mayo de 2010
GENERAL APPLIANCE CORPORATION
Organización
La General Appliance Corporation era un fabricante integrado de todo tipo de electrodomésticos. Como se indica en la ilustración 1, la compañía tenía una organización descentralizada en cuatro divisiones de productos, cuatro divisiones de manufactura y seis oficinas de personal de apoyo. Cada división y oficina estaba dirigida por unvicepresidente. El personal de las oficinas centrales tenía autoridad funcional sobre sus contrapartes en las divisiones, pero no autoridad directa sobre los gerentes generales de las divisiones. En el manual organizativo de la compañía se estipulaba: “Todo el personal de las divisiones es responsable ante el gerente de su división. Salvo en las áreas funcionales delegadas específicamente, el personal deapoyo no tiene autoridad en una división”.
Las divisiones de productos diseñaban, creaban, ensamblaban y vendían varios electrodomésticos. Manufacturaban muy pocos componentes; más bien armaban los aparatos con los componentes que compraban a las divisiones de manufactura o a proveedores externos. Las divisiones de manufactura hacían aproximadamente 75% de sus ventas a las divisiones deproductos. Los componentes hechos por las divisiones de manufactura producían los componentes según las especificaciones recibidas. Aunque todas las divisiones de manufactura tenían departamentos de ingeniería, éstos sólo hacían aproximadamente 20% del total de la ingeniería de la empresa.
ILUSTRACIÓN 1 Organigrama
Este caso fue preparado por John Dearden y Robert N. Anthony, Escuela deNegocios de Harvard. Derechos reservados, President and Fellows of Harvard Collage. Escuela de Negocios de Harvard, caso 160-003.
Precios de transferencia
Se esperaba que las divisiones negociaran entre sí como compañías independientes. Los componentes debían transferirse a los precios acordados en las negociaciones entre las divisiones. En general, estos precios se basaban en los preciosreales pagados a los proveedores externos por componentes iguales o comparables. Estos precios externos se ajustaban para reflejar las diferencias de diseño entre los componentes externos y los internos. Además, si el precio externo se basaba en compras anteriores, se ajustaba a los cambios del nivel general de precios desde esa fecha. En general, las divisiones negociaban los precios, pero sino se ponían de acuerdo, recurrían al arbitraje del departamento de finanzas.
Selección de proveedores
Aunque las divisiones tenían órdenes de negociar entre sí como compañías independientes, en la práctica esto no siempre era posible porque una división de productos no tenía el poder de decidir si compraba dentro o fuera de la compañía. Cuando una división de manufactura comenzaba aproducir un componente, la única manera en que la división compradora podía comprar a un proveedor externo era con autorización de la división de manufactura o, en caso de desacuerdo, apelar ante el personal de compras. Este personal tenía autoridad para zanjar disputas entre las divisiones de productos y manufactura respecto de si la segunda debía seguir elaborando un componente o si la primera podíacomprarlo fuera. En casi todas las disputas, el personal de compras había decidido que el componente siguiera fabricando dentro de la compañía. Cuando las divisiones de manufactura recibían órdenes de continuar con la producción de un componente, tenían que mantener el precio a un nivel en el cual la división de productos pudiera comprarla a un proveedor externo.
En el caso de componentesnuevos, la división de productos tenía la facultad de elegir proveedor.09
Sin embargo, aunque se tratara de componentes nuevos, la división de manufactura podía apelar al personal de compras para que revirtiera su decisión si una división de productos planeaba comprar las piezas a un proveedor externo.
El problema de las cubiertas de estufa
La división de productos cromados vendía a la...
Organización
La General Appliance Corporation era un fabricante integrado de todo tipo de electrodomésticos. Como se indica en la ilustración 1, la compañía tenía una organización descentralizada en cuatro divisiones de productos, cuatro divisiones de manufactura y seis oficinas de personal de apoyo. Cada división y oficina estaba dirigida por unvicepresidente. El personal de las oficinas centrales tenía autoridad funcional sobre sus contrapartes en las divisiones, pero no autoridad directa sobre los gerentes generales de las divisiones. En el manual organizativo de la compañía se estipulaba: “Todo el personal de las divisiones es responsable ante el gerente de su división. Salvo en las áreas funcionales delegadas específicamente, el personal deapoyo no tiene autoridad en una división”.
Las divisiones de productos diseñaban, creaban, ensamblaban y vendían varios electrodomésticos. Manufacturaban muy pocos componentes; más bien armaban los aparatos con los componentes que compraban a las divisiones de manufactura o a proveedores externos. Las divisiones de manufactura hacían aproximadamente 75% de sus ventas a las divisiones deproductos. Los componentes hechos por las divisiones de manufactura producían los componentes según las especificaciones recibidas. Aunque todas las divisiones de manufactura tenían departamentos de ingeniería, éstos sólo hacían aproximadamente 20% del total de la ingeniería de la empresa.
ILUSTRACIÓN 1 Organigrama
Este caso fue preparado por John Dearden y Robert N. Anthony, Escuela deNegocios de Harvard. Derechos reservados, President and Fellows of Harvard Collage. Escuela de Negocios de Harvard, caso 160-003.
Precios de transferencia
Se esperaba que las divisiones negociaran entre sí como compañías independientes. Los componentes debían transferirse a los precios acordados en las negociaciones entre las divisiones. En general, estos precios se basaban en los preciosreales pagados a los proveedores externos por componentes iguales o comparables. Estos precios externos se ajustaban para reflejar las diferencias de diseño entre los componentes externos y los internos. Además, si el precio externo se basaba en compras anteriores, se ajustaba a los cambios del nivel general de precios desde esa fecha. En general, las divisiones negociaban los precios, pero sino se ponían de acuerdo, recurrían al arbitraje del departamento de finanzas.
Selección de proveedores
Aunque las divisiones tenían órdenes de negociar entre sí como compañías independientes, en la práctica esto no siempre era posible porque una división de productos no tenía el poder de decidir si compraba dentro o fuera de la compañía. Cuando una división de manufactura comenzaba aproducir un componente, la única manera en que la división compradora podía comprar a un proveedor externo era con autorización de la división de manufactura o, en caso de desacuerdo, apelar ante el personal de compras. Este personal tenía autoridad para zanjar disputas entre las divisiones de productos y manufactura respecto de si la segunda debía seguir elaborando un componente o si la primera podíacomprarlo fuera. En casi todas las disputas, el personal de compras había decidido que el componente siguiera fabricando dentro de la compañía. Cuando las divisiones de manufactura recibían órdenes de continuar con la producción de un componente, tenían que mantener el precio a un nivel en el cual la división de productos pudiera comprarla a un proveedor externo.
En el caso de componentesnuevos, la división de productos tenía la facultad de elegir proveedor.09
Sin embargo, aunque se tratara de componentes nuevos, la división de manufactura podía apelar al personal de compras para que revirtiera su decisión si una división de productos planeaba comprar las piezas a un proveedor externo.
El problema de las cubiertas de estufa
La división de productos cromados vendía a la...
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