Cuadro De Mando De Recursos Humanos

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Cuadro de Mando de Recursos Humanos

Introducción
A continuación presento mi análisis el cuadro de mando de RRHH de Dave Ulrich

Recursos Humanos como herramienta estratégica: el reto la medición
Existe una contradicción con lo que muchas empresas predican y hacen, más y más son las empresas que predican decir que el activo más importante con el que cuentan es el recurso humano, sinembargo, pocos pueden comprender como es que este recurso influye, impacta y aterriza la planeación estratégica corporativa y de área.
Dave Ulrich dice que esto se debe a que estos tres factores antes mencionados son difíciles de medir. Es común que en la práctica utilicemos como marco común de referencia indicadores como la rotación, o las horas de capacitación impartidas, pero cuando llega el momentode exigir que RRHH contribuya con la estrategia probablemente estos parámetros cambien por unos mucho más complejos de medir como pueden ser motivación, disposición o aprendizaje. Esto es lo que el autor describe como “una desconexión”.
Existe un argumento que me parece futurista y muy retador para la forma tradicional en que se hacen los negocios, Dave Ulrich afirma que “la principal fuente deproducción de la economía ha pasado del capital físico al capital intelectual”, a esto tengo que decir que es cierto y marca un punto de partida muy importante a nivel Estado, pero solo en los países donde se innova tecnológicamente, Estados Unidos es uno de ellos (país de nuestro autor) pero México no, de hecho si analizamos al empresario mexicano nos podremos dar cuenta que no hay nuevosproductos, los que tienen mayor éxito son los que actúan no como manufactureros sino arrendadores, en México no inventamos tecnología, no innovamos en nuevos productos, sólo damos servicios o damos un pequeño valor a lo que ya existe así que ese punto de vista es válido sólo a las pocas empresas que de verdad están comprometidas con crear nuevas formas de hacer las cosas. Estas empresas son las quecambian desde sus productos, hasta la forma en que se hacen las cosas.
Ulrich hace una aseveración muy interesante cuando dice que lo visible es imitable, pero lo invisible es lo que da ventaja competitiva. Recientemente tuve una discusión con un profesor porque salí de en medio de una conferencia del Director de RRHH de una de las empresas de consultoría fiscal más importantes del mundo, el noscompartió la estrategia de RRHH de la consultoría y debo decir que es idéntica a la estrategia que utiliza la compañía en la que solía trabajar, y no sólo eso era un modelo austero, adaptado y más sencillo de la estrategia original que yo ya conocía. Sin embargo, esta empresa tenía indicadores negativos muy altos y el expositor los ocultaba con pobres excusas como “nos consideran una escuela” o “nocualquiera puede trabajar aquí”. A mi parecer, la razón es exactamente lo que dice Ulrich, lo invisible es lo que te da una ventaja competitiva, el modelo original se fija en los valores, en la forma de hacer las cosas, y ellos lo estaban fijando en algo tan difícil de medir como el potencial, de ahí los pobres pero bien disfrazados resultados que estaba teniendo. No estaba impactando la organizaciónal nivel que quería porque estaba dejando de lado lo “invisible” de la estrategia.
El nuevo papel de RRHH: de un departamento profesional a un departamento estratégico
La forma en la que se medía la influencia de RRHH en una organización era basada por obvias razones en la función profesional anterior del área. Los directores utilizaban elementos de medición muy básicos y primitivos en materiade selección o capacitación. Se establecían metas, mediciones, y objetivos individuales. La idea era que si un trabajador iba bien, la organización iba bien. Este planteamiento no fomentaba que los directores de RRHH vieran su área como una herramienta para dar ventaja competitiva al negocio.
Dave Ulrich presenta el cuadro de mando como una acción poderosa por parte de los directivos de RRHH...
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