Cuan etico es usted
Páginas: 23 (5534 palabras)
Publicado: 20 de marzo de 2012
¿Cuán (poco) ético es usted?
por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh
Diciembre 2003
Reimpresión r0312d–e
Los buenos ejecutivos muchas veces toman decisiones poco éticas –y ni siquiera se dan cuenta.
¿Cuán (poco) ético es usted?
por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh
Conteste verdadero o falso: “Yo soy un ejecutivo ético.”
Si contestó “verdadero”,prepárese para escuchar algo incómodo: probablemente usted no lo es. La mayoría de nosotros cree ser ético e imparcial. Creemos ser buenos tomadores de decisiones, capaces de evaluar de manera objetiva un candidato a un empleo o un posible socio comercial, y así llegar a una conclusión equitativa y racional que satisfaga nuestros intereses y los de nuestra organización. Pero más de dos décadas deinvestigación confirman que la mayoría de nosotros está tristemente lejos de parecerse a su inflada auto-percepción. Nos engañamos mediante lo que el psicólogo de Yale University, David Armor, denomina la ilusión de objetividad: la idea de que estamos libres de los mismos prejuicios que tan rápidamente reconocemos en los demás. Es más, estos prejuicios inconscientes o implícitos pueden contradecirnuestras creencias explícitas y conscientes. Podemos estar convencidos de que la raza de un candidato a un empleo no tiene ninguna influencia sobre nuestras decisiones de contratación o que somos inmunes a los conflictos de interés. Pero
estudios psicológicos constantemente ponen al descubierto sesgos inconscientes que se oponen a nuestras intenciones. La prevalencia de tales prejuicios sugiere queincluso la persona mejor intencionada permite, sin darse cuenta, que pensamientos y sentimientos inconscientes influyan sobre decisiones aparentemente objetivas. Estos juicios sesgados son éticamente problemáticos y socavan la labor fundamental de los ejecutivos –reclutar y retener el talento superior, mejorar el desempeño de las personas y los equipos, y colaborar efectivamente con los socios.Este artículo analiza cuatro fuentes que explican las decisiones poco éticas involuntarias: formas implícitas de prejuicio, sesgos que favorecen a nuestro grupo de pertenencia, conflictos de interés, y la tendencia a exagerar nuestros méritos. Debido a que no somos conscientes de estas fuentes de prejuicios, a menudo es imposible subsanar el problema castigando a los responsables de malas decisiones.Tampoco es posible corregirlos mediante un entrenamiento ético convencional. En vez de ello, los ejecutivos deben poner en práctica un nuevo tipo de vigilancia. Para comenzar, esto requiere abandonar la idea de que nuestras actitu3
Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
¿ C uá n ( p o co ) é t i co e s u s t e d?des conscientes siempre representan lo que creemos que representan. Además nos exige abandonar la fe en nuestra propia objetividad y capacidad de ser imparciales. En las siguientes páginas ofreceremos algunas estrategias que ayudarán a los ejecutivos a reconocer estos prejuicios generalizados, corrosivos e inconscientes para aminorar sus impactos.
El prejuicio implícito: sesgo que surge decreencias inconscientes
La mayoría de la gente con una disposición imparcial se esfuerza por juzgar a los demás de acuerdo con sus méritos. Pero nuestra investigación muestra que con frecuencia ese juicio se basa en estereotipos y actitudes inconscientes, o prejuicios implícitos. Lo que hace que el prejuicio implícito sea tan común y persistente es que se origina en la mecánica fundamental delpensamiento. Aprendemos tempranamente a asociar las cosas que suelen presentarse en conjunto y esperamos que coexistan inevitablemente: el relámpago y la lluvia, por ejemplo, o las canas y la vejez. A menudo, esta habilidad de percibir y aprender a partir de asociaciones nos es muy útil. Claro que nuestras asociaciones son sólo aproximaciones a la verdad; rara vez son aplicables a todos los casos....
por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh
Diciembre 2003
Reimpresión r0312d–e
Los buenos ejecutivos muchas veces toman decisiones poco éticas –y ni siquiera se dan cuenta.
¿Cuán (poco) ético es usted?
por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh
Conteste verdadero o falso: “Yo soy un ejecutivo ético.”
Si contestó “verdadero”,prepárese para escuchar algo incómodo: probablemente usted no lo es. La mayoría de nosotros cree ser ético e imparcial. Creemos ser buenos tomadores de decisiones, capaces de evaluar de manera objetiva un candidato a un empleo o un posible socio comercial, y así llegar a una conclusión equitativa y racional que satisfaga nuestros intereses y los de nuestra organización. Pero más de dos décadas deinvestigación confirman que la mayoría de nosotros está tristemente lejos de parecerse a su inflada auto-percepción. Nos engañamos mediante lo que el psicólogo de Yale University, David Armor, denomina la ilusión de objetividad: la idea de que estamos libres de los mismos prejuicios que tan rápidamente reconocemos en los demás. Es más, estos prejuicios inconscientes o implícitos pueden contradecirnuestras creencias explícitas y conscientes. Podemos estar convencidos de que la raza de un candidato a un empleo no tiene ninguna influencia sobre nuestras decisiones de contratación o que somos inmunes a los conflictos de interés. Pero
estudios psicológicos constantemente ponen al descubierto sesgos inconscientes que se oponen a nuestras intenciones. La prevalencia de tales prejuicios sugiere queincluso la persona mejor intencionada permite, sin darse cuenta, que pensamientos y sentimientos inconscientes influyan sobre decisiones aparentemente objetivas. Estos juicios sesgados son éticamente problemáticos y socavan la labor fundamental de los ejecutivos –reclutar y retener el talento superior, mejorar el desempeño de las personas y los equipos, y colaborar efectivamente con los socios.Este artículo analiza cuatro fuentes que explican las decisiones poco éticas involuntarias: formas implícitas de prejuicio, sesgos que favorecen a nuestro grupo de pertenencia, conflictos de interés, y la tendencia a exagerar nuestros méritos. Debido a que no somos conscientes de estas fuentes de prejuicios, a menudo es imposible subsanar el problema castigando a los responsables de malas decisiones.Tampoco es posible corregirlos mediante un entrenamiento ético convencional. En vez de ello, los ejecutivos deben poner en práctica un nuevo tipo de vigilancia. Para comenzar, esto requiere abandonar la idea de que nuestras actitu3
Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
¿ C uá n ( p o co ) é t i co e s u s t e d?des conscientes siempre representan lo que creemos que representan. Además nos exige abandonar la fe en nuestra propia objetividad y capacidad de ser imparciales. En las siguientes páginas ofreceremos algunas estrategias que ayudarán a los ejecutivos a reconocer estos prejuicios generalizados, corrosivos e inconscientes para aminorar sus impactos.
El prejuicio implícito: sesgo que surge decreencias inconscientes
La mayoría de la gente con una disposición imparcial se esfuerza por juzgar a los demás de acuerdo con sus méritos. Pero nuestra investigación muestra que con frecuencia ese juicio se basa en estereotipos y actitudes inconscientes, o prejuicios implícitos. Lo que hace que el prejuicio implícito sea tan común y persistente es que se origina en la mecánica fundamental delpensamiento. Aprendemos tempranamente a asociar las cosas que suelen presentarse en conjunto y esperamos que coexistan inevitablemente: el relámpago y la lluvia, por ejemplo, o las canas y la vejez. A menudo, esta habilidad de percibir y aprender a partir de asociaciones nos es muy útil. Claro que nuestras asociaciones son sólo aproximaciones a la verdad; rara vez son aplicables a todos los casos....
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