DELL

Programa de Educación Ejecutiva Gerencial

Caso
Dell: Modificación de la rivalidad en la industria
de las computadoras personales
A lo largo de la década de 1990, la industria de las computadoras personales era un buen lugar en el cual
estar. La entrada no estaba limitada por la lealtad a la marca y las empresas establecidas en el negocio
disfrutaban de economías de escala. El competidormás importante y de más reciente ingreso durante la
década, Hewlett-Packard, fue capaz de entrar porque ya había competido en el sector de las computadoras
(fabricaba computadoras de rango medio) y podía utilizar su lealtad a la marca como aval (algo que las
empresas de fuera del sector de computación no podían hacer) en el mercado de las computadoras
personales. Además, una fuerte oferta deproductos complementarios, como la suite de productividad Office de
Microsoft, los proveedores de servicios en línea, como AOL y MSN, los buscadores de Internet, los programas
de correo electrónico, el software para finanzas personales como Quicken, el hardware y el software para
imágenes digitales y los juegos para computadoras personales; ayudaron a mantener el crecimiento de la
demanda declientes en un 15 por ciento anual compuesto, lo que le otorgó a todos los fabricantes de
computadoras personales la oportunidad de aumentar sus ingresos y sus utilidades. Tampoco había sustitutos
potenciales que pudieran limitar el crecimiento de la demanda. En esta industria creciente, la rivalidad entre las
empresas, si bien era vigorosa, no llevaba a guerras de precios importantes, y esto ayudóa mantener la
rentabilidad de la industria en un nivel elevado.
La industria tenía dos fuertes proveedores que disfrutaban de importante poder de negociación: Intel, que
producía el microprocesador para la mayoría de las computadoras personales; y Microsoft, que proporcionaba
el sistema operativo. Para vender sus máquinas, las empresas de computadoras personales tenían que incluir
unmicroprocesador de Intel, o compatible con él, y un sistema operativo de Microsoft. Esto le permitía tanto a
Intel como a Microsoft cargar precios más altos de los que hubiera sido el caso de otra manera y con ello se
reducía un poco la rentabilidad de la industria de las computadoras personales. Sin embargo, esta negativa no
bastaba para contrarrestar los aspectos fundamentales del crecimiento, queeran fuertes. Además, los
compradores en la industria (los clientes individuales, las corporaciones y los distribuidores tales como
CompUSA, no ejercían un poder de negociación significativo.
Todo esto se modificó en el 2000 a medida que la industria se consolidó. Dell ahora tenía un 14 por ciento
del mercado de los embarques de computadoras personales a nivel mundial, Compaq el 11 por ciento,Hewlett-Packard el 8, IBM el 6, Fujitsu el 5 y Gateway el 4. Con casi la mitad del mercado mundial en las
manos de sólo seis empresas, había ahora un nivel importante de interdependencia entre las compañías de la
industria. Además, estas empresas ofrecían productos tan similares que los analistas se preocupaban porque
las PC se estuvieran convirtiendo rápidamente en meros “productos de primeranecesidad” (“Commodity”)
como el maíz o el trigo, y que el precio se convirtiera en la principal arma competitiva. Como la diferenciación
de productos con base en factores no relacionados con el precio se estaba volviendo cada vez más difícil, los
analistas afirmaron que sería solamente cuestión de tiempo antes de que un jugador redujera los precios, y los
otros se vieran forzados a responderpara poder aferrarse a su participación en el mercado, hundiendo a toda
la industria en una guerra de precios.
Este escenario se volvió más probable en el 2001, cuando la tasa de crecimiento en la industria comenzó
a hacer más lentos los dígitos individuales. Había dos razones para hacer el crecimiento más lento. En primer
lugar, después de dos décadas de crecimiento robusto, el mercado se...