Desarrollar negocios innovadores dentro de organizaciones establecidas

Desarrollar negocios
innovadores dentro de
organizaciones establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Mayo 2005
Reimpresión r0505c-e

Los experimentos estratégicos son cruciales para
el crecimiento de largo plazo, pero ¿qué se requiere
exactamente para sacar a las ideas prometedoras
de la incubadora y ponerlas en práctica como
nuevos negocios sustentables?

Desarrollarnegocios
innovadores dentro
de organizaciones
establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

P

ocas historias de negocios son más evocadoras que
aquella del líder inspirado que audazmente persigue una idea extraordinariamente innovadora.
Tan romántica es esta noción, que las empresas deseosas de innovar a menudo dedican la mayor parte de sus
energías y recursos a generar ideas yfomentar iniciativas individuales. Éste es un buen comienzo, pero nada
más. Los nuevos negocios con el potencial de entregar
un crecimiento radical a las empresas establecidas enfrentan fuertes vientos en contra, bastante después de
su lanzamiento. Ray Stata, uno de los cofundadores de
Analog Devices, la empresa de semiconductores de US$
2.000 millones, ha vivido este desafío durante décadas:“Hace tiempo llegué a la conclusión de que los límites a
la innovación tienen menos que ver con la tecnología o
la creatividad que con la agilidad organizacional. Existe
un límite para lo que los individuos inspirados pueden
hacer”. El énfasis debe cambiar: desde las ideas a la eje-

cución y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia
organizacional.
Para descubrir exactamente qué serequiere para ir más
allá de las ideas, hemos pasado los últimos cinco años documentando iniciativas en organizaciones como New York
Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco,
Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso
y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores
prácticas para gestionar experimentos estratégicos, nuevos
negocios con potencial de alto crecimientoque se alejan
del modelo de negocios prevaleciente de una organización
y que apuntan a sectores emergentes donde no existe una
fórmula clara para obtener utilidades. Los experimentos
estratégicos constituyen la categoría de innovación de más
alto riesgo y mayores retornos y requieren un enfoque
único de gestión. Escogimos enfocarnos en éstos porque las
drásticas fuerzas de la globalización,la tecnología digital, la
biotecnología y el cambio demográfico están actualmente

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D e s a r ro l l a r n e g o c i o s i n n o va d o re s d e n t ro d e o rg a nizaciones establecidas

creando cambios no lineales en la economía, lo que amenaza la estabilidad, perotambién abre oportunidades para
un crecimiento radical.
Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento
(llamémoslo NewCo) rara vez coexiste armoniosamente
con la unidad de negocios establecida más estrechamente
relacionada dentro de la empresa (llamémosla CoreCo).
La forzada combinación crea tres desafíos específicos para
NewCo: olvidar, tomar prestado y aprender. NewCo debe
olvidar partede lo que hizo exitosa a CoreCo, porque
NewCo y CoreCo poseen diferencias elementales. NewCo
debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, que son
la mayor ventaja que posee sobre nuevas empresas independientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender
algunas cosas desde cero.
Cuando Analog Devices decidió explorar las oportunidades presentadas por una nueva tecnología desemiconductores, enfrentó los tres desafíos. La tecnología, llamada
sistemas micro-electromecánicos (MEMS), utiliza un chip
con partes móviles microscópicas que actúan como sensores; la primera aplicación comercial fueron los sensores
de choques en automóviles, que activan las bolsas de aire.
El equipo MEMS en Analog Devices debió olvidar, porque
el modelo de negocios central de la empresa no hubiese...