DESARROLLO DE CARRERAS

DESARROLLO DE CARRERA
El desarrollo de la carrera es responsabilidad de cada persona, no de la empresa.
Hay que considerarse a uno mismo como el CEO de su propia carrera.
Las personas que no desarrollan su propia carrera terminan siendo menos competitivas y suelen ser las que pierden sus empleos.
En el siglo XXI, los programas de desarrollo de carrera laboral siguen caminos orientados máspor el azar que por la lógica formal.
 
Los jóvenes profesionales que ingresan por los mapas del éxito, los empleados que sobreviven a las automatizaciones, los técnicos formados en plataformas con más historia que futuro y no pocos directivos desgastados, miran con recelo las probabilidades de asegurarse trayectos largos en su camino laboral.
 
Es entendible. Nunca antes en la historia deltrabajo humano se generaron tantas condiciones de inestabilidad como en estos años.
 
Las tecnologías con ciclos de vida cada vez más cortos y con saltos conceptuales tan altos que no siempre admiten reentrenamiento; los mercados que redefinen rápidamente su estructura y en pocos meses inutilizan el valor de insumos, productos y servicios que antes resultaban eternos; las explosiones recesivas quegatillan compras de empresas, fusiones y cambios de estrategia comercial de grandes grupos productivos que parecían fortalezas intocables.
 
Si ninguna Organización puede garantizar hoy cuáles serán las características de su negocio dentro de cinco años, mal puede asegurarse un empleado su carrera laboral para la próxima década.
 
Los trabajadores de mejor perfil han comenzado a sospechar quesu progreso laboral es una cuestión demasiado importante como para delegársela al Dpto. de Desarrollo de su empresa.
 
El escenario laboral es tan complejo que en el Norte los profesionales calificados consultan con frecuencia a planificadores de carrera independientes para analizar su trayectoria, considerar las tendencias de los mercados y elaborar estrategias orientadas a garantizar suempleabilidad, dentro o fuera de la empresa donde trabajan.
 
El tema también preocupa a los empresarios.
 
¿Cómo justificar la inversión en desarrollo de carrera cuando el futuro resulta tan esquivo? ¿Cómo asegurar los compromisos del personal a largo plazo cuando no es posible garantizar el corto plazo en los negocios?

ORGANIZACIÓN
La organización de este Sistema supone una metodología, unaorganización y una burocracia.
·         Demandas:
En primer lugar hay que definir los puestos que se consideran clave en la Organización.
Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.
El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan de Carreras.
·         Ofertas:
Al mismo tiempo hay que decidir cuál es el persona con Alto Potencial en función de su:·         Eficacia.
·         Posibilidades futuras.
·         Formación.
·         Edad.
·         Antigüedad.
Los Directores del Área son los que deben proponer a Dirección General esta lista, siendo confirmada o rechazada.
El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar evaluado tanto profesional, como personalmente; profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y Recursos Humanos.·         Seguimiento
Anualmente, coincidiendo con la planificación, debe revisarse y actualizarse los Inventarios de Puestos y de Personal con Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir puestos o personas en dichos Inventarios.
También deben contrastarse Ofertas y Demandas. Si coincide OFERTA-DEMANDA, reajusta la persona al puesto.
En caso de que la OFERTA no encaje con la DEMANDA, entonces hay que acudir alexterior para satisfacer la demanda o, si ésta es a largo plazo, hay que elaborar un plan de carrera. Recursos Humanos debe ser el asesor técnico de D.C.

Elaboración de los planes de carreras individuales o de sucesión.
La implementación de este proceso debe ser rectorado por el comité de expertos antes mencionado. Este grupo se apoyará en los factores y el consejo de...