el 8vo mandamientos


Stephen R. Covey
El Octavo Hábito
Parte 2 De 2





Título original: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness Publicado originalmente en inglés, en 2004, por Free Press, a División of Simón & Shuster, Inc., Nueva York
Traducción de Gemma Andújar, Beatriz Bueno, Genis Sánchez Barberán y Lucas Vermal


A los humildes, los valientes y los «grandes» que nos enseñan que elliderazgo no es una posición, sino una elección
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LA VOZ Y LA DISCIPLINA DE EJECUCIÓN: ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y SISTEMAS PARA LOGRAR RESULTADOS
Ningún caballo llega a ningún sitio hasta que no se le pone el arnés.
Ningún vapor o gas conduce nada hasta que no se controla.
Ningún Niágara se convierte en luz y energía hasta que no pasa por un túnel.
Ninguna vida se hace grande hasta que no tieneun ob­jetivo, dedicación, disciplina.1
HENRY EMERSON FOSDIK
La primera alternativa para el rol de liderazgo de alineamiento se­ría creer que modelar personalmente a un individuo es suficiente pa­ra mantener una organización por el camino del crecimiento sano.
La segunda alternativa sería creer que comunicando continua­mente la visión y la estrategia que se ha desarrollado cuidadosa e in-
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Se puede fomentar y recompensar la independencia y esperar que la gente actúe con cooperación e interdependencia. (Antiguo paradigma)
Es como intentar jugar al tenis con un palo de golf o como tener una mentalidad analógica en un mundo digital. Las estructuras y los sistemas organizacionales que fomentan y recompensan la independencia y la competición producen una culturaindependiente. Hay que regar lo que se quiere ver crecer; cuando se fomenta y se recompensa la cooperación y la interdependencia, se obtiene un comportamiento interdependiente. (Nuevo paradigma)
Figura 12.2
tencionadamente uno sería capaz de conseguir los objetivos que se ha propuesto como organización. La estructura y los sistemas tienen una importancia secundaria.
La tercera alternativa sería: 1)utilizar tanto la autoridad moral co­mo la formal para crear sistemas que formalicen o institucionalicen la estrategia y los principios que encarnan la visión y los valores com­partidos, 2) crear objetivos en cascada en toda la organización que es­tén alineados con la visión, los valores y las prioridades estratégicas compartidos, y 3) adaptarse y alinearse al continuo feedback que se re­cibe delmercado y de la organización sobre cómo se están cubriendo las necesidades y cómo se están transmitiendo los valores (que es uno de los sistemas). Si usted dice que valora la cooperación, recompen­sará la cooperación, no la competición. Si usted dice que valora a to­dos los grupos de interés o personas clave, recogerá habitualmente in­formación de todos ellos y la utilizará para realinearse. Regarálo que quiere ver crecer.
Una vida y un liderazgo centrados en los principios de modelado crean e inspiran confianza. El proceso de exploración o de búsqueda de caminos crea una visión y un orden común sin tener que exigirlos. Pero ahora viene la pregunta crucial: ¿Cómo ejecutar los valores a la vez que la estrategia de forma coherente sin confiar en la presencia continua de un líder formal paramantener a todo el mundo en la di­rección correcta? La respuesta es el alineamiento: designar y ejecuta? sistemas y estructuras que refuercen los valores fundamentales y laS
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más altas prioridades estratégicas de la organización (seleccionadas durante el proceso de búsqueda de caminos).
Piense en las estructuras, sistemas y procesos actuales de suorga­nización. ¿Capacitan a la gente para ejecutar las principales priorida­des o más bien crean obstáculos? ¿Son coherentes con los valores que propugna la organización? Es responsabilidad del líder eliminar los obstáculos, no crearlos. Aun así el proceso de alineamiento requiere un profundo y humilde examen de uno mismo y de muchos sistemas y estructuras «sagrados» de la organización.
Confiabilidad...