El diseño efectivo de trabajo en gestión de calidad total

The Effective Design of Work under Total Quality Management El diseño efectivo de trabajo en Gestión de Calidad Total
Introduction Introducción
In the face of changing competitive conditions, many firms are pursuing total quality management (TQM) to regain their competitive edge. A la vista de las cambiantes condiciones competitivas, muchas empresas están llevando a cabo la gestión de lacalidad total (TQM) para recuperar su ventaja competitiva. These firms are discovering that effective implementation is not guaranteed. Estas empresas están descubriendo que la aplicación efectiva no está garantizada. Many attempts fail to achieve desired gains in quality and efficiency (Griffin 1988, Greene 1993, Placek 1993). Muchos intentos fallidos de conseguir mejoras deseadas en la calidad y laeficiencia (Griffin 1988, Greene 1993, Placek 1993). Scholars have suggested that poor leadership, inappropriate training, lack of resources, confusion of program goals, and cultural resistance may be causing these failures (see Los estudiosos han sugerido que la falta de liderazgo, formación inadecuada, la falta de recursos, la confusión de los objetivos del programa, y la resistencia culturalpuede ser la causa de estas fallas (ver Brown et al. Brown et al. 1994,Waldman 1994, Blackburn and Rosen 1993, Dean and Evans 1994, Krishnan et al. 1994, Waldman 1994, Blackburn y Rosen 1993, Dean y Evans, 1994, Krishnan et al. 1993). 1993). However, these obstacles appear to offer only a partial explanation for the low rate of successful implementation. Sin embargo, estos obstáculos parecen ofrecersólo una explicación parcial para la baja tasa de aplicación con éxito.
We propose that a more fundamental cause may underlie the difficulty of implementation. Proponemos que una causa fundamental puede ser la base más la dificultad de ejecución. Having as its basis the integration of doing and thinking (Best 1990, p. 3), TQM significantly alters the way jobs are designed, requiring newbehaviors, roles, and responsibilities for all organizational members (Koike 1988, Florida and Kenney 1990, Womack et al. 1990)." Coming up with good ideas for the organization and presenting them for management is not the typical job of the worker "(Katz and Kahn 1978, p. 404). Teniendo como base la integración de hacer y pensar (la mejor de 1990, p. 3), ACT altera significativamente la forma en puestosde trabajo están diseñadas, que requieren nuevos comportamientos, roles y responsabilidades para todos los miembros de la organización (Koike 1988, la Florida y Kenney 1990, Womack et al. 1990). "El subir con las buenas ideas para la organización y su presentación para la gestión no es el trabajo típico del trabajador" (Katz y Kahn, 1978, p. 404). By contrast, effective implementation of TQMrequires line employees to generate Por el contrario, la aplicación efectiva de la ACT requiere que los empleados de línea para generar New ideas that lead to gains in quality, efficiency, and speed (Koike 1988). Nuevas ideas que conducen a aumentos en la calidad, la eficiencia y la velocidad (Koike 1988). To generate these ideas, employees' minds must be engaged in a thoughtful manner, whenever orwherever appropriate, on the line or in team activities, as an individual or group effort (Lillrank and Kano 1989). Para generar estas ideas, las mentes de los empleados deben participar de manera reflexiva, siempre o en su caso, en la línea o en las actividades del equipo, como un individuo o un esfuerzo de grupo (Lillrank y Kano, 1989). This form of work-we call it the "TQM role" or job requiresline employees not only to execute distinct roles, thinking about improvements and doing the repetitive routines, but also to integrate these two roles by "switching" between them while on the job throughout the workday. Esta forma de trabajo que llamamos el "papel de la ACT" o el trabajo requiere que los empleados de línea no sólo para ejecutar distintas funciones, pensando en mejorar y hacer...