el terror de sexto b

Libros de Gerencia Resumidos

Las cuatro disciplinas de la ejecución
Cómo lograr nuestros objetivos más importantes
Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

RESUMEN EJECUTIVO
¿Se acuerda de la última iniciativa que murió estrepitosamente en su organización? ¿Qué sucedió? El "torbellino" de
actividades urgentes necesarias para mantener el día a día
devoró todo el tiempo y la energía quese debían invertir en
ejecutar la estrategia.
Pero las cuatro disciplinas de la ejecución pueden cambiar
todo esto, pues son una fórmula sencilla y repetible para
llevar a cabo las prioridades estratégicas en medio del
torbellino.
Las cuatro disciplinas de la ejecución no son una teoría. Son
un conjunto de prácticas que han sido puestas a prueba y
refinadas en cientos de organizaciones ypor miles de equipos
a lo largo de muchos años.

Disciplina 1
Concentrarse en lo más importante
Debemos concentrarnos en uno o dos objetivos que marquen la
diferencia, en vez de tratar de alcanzar una docena de objetivos
de manera mediocre. La ejecución empieza con enfoque. De lo
contrario, las otras tres disciplinas no nos servirán de nada.
Identificar los objetivos verdaderamenteimportantes
A la hora de determinar cuáles son los objetivos más importantes, debemos dejar de preguntarnos "¿qué es lo más importante?" y empezar a preguntarnos "¿qué área generaría el mayor
impacto si la cambiáramos?
A continuación, cuatro reglas que nos permitirán enfocarnos
mejor en la organización:
1. Ningún equipo se debe concentrar en más de dos objetivos
al mismo tiempo: la clave está en nosobrecargar a ningún
líder, equipo o individuo.
2. Las batallas que escojamos nos deben permitir ganar la
guerra: el fin de lograr objetivos en los niveles inferiores de
la organización es allanar el camino para lograr objetivos en
los niveles superiores de la organización.
3. Los líderes pueden vetar, pero no dictar: cada líder debe
identificar los objetivos propios de su área.
4. Todoslos objetivos deben tener una fecha de entrega clara:
además debe haber un criterio claro para determinar si real-

mente se han alcanzado los objetivos.

Disciplina 2
Actuar sobre los indicadores conducentes
Los indicadores conducentes (lead measures) miden aquellas
actividades que mejor se conectan con el objetivo verdaderamente importante. A estos debe aplicarle una cantidaddesproporcionada de energía, ya que le permitirán apalancar su tiempo, esfuerzo y recursos.
La idea es diseñar unos pocos indicadores diarios o semanales
que de alcanzarlos, le conducirán al logro del gran objetivo.
Presentar indicadores conducentes tiene que ver con ayudar a
que todos los empleados se sientan socios estratégicos entre sí,
y propiciar un diálogo para determinar qué se puede hacer
mejoro diferente con el fin de lograr los objetivos más importantes.

Disciplina 3
Llevar un cuadro integral de indicadores
La tercera disciplina es que todo el mundo conozca la puntuación a cada instante, de modo que puedan saber si están ganando o no. Esta es la disciplina del compromiso. Si los indicadores de resultados y estratégicos no se asientan en un cuadro
de indicadores visual ni seactualizan con frecuencia, desaparecerán en el caos. Las personas se desvinculan cuando no
conocen la puntuación.
Los buenos equipos saben todo el tiempo si están ganando o
no. Tienen que saberlo; de lo contrario, no pueden saber qué
deben hacer para ganar el juego. El cuadro de indicadores le
dice al equipo dónde está y dónde debería estar.
Cuando todos los integrantes del equipo pueden ver lapuntuación, el nivel del juego se eleva, no sólo porque ven lo que
está funcionando y qué ajustes hay que hacer sino, además,
porque ahora quieren ganar.
Hay cuatro preguntas que se deben formular a la hora de
determinar si un cuadro de indicadores será del agrado o no de
los jugadores:
1. ¿Es sencillo?: el cuadro de indicadores debe contener sólo
aquella información necesaria para...