Ensayo sobre: competing for the future by gary hamel and c.k. prahalad

Ensayo sobre:
Competing for the Future By Gary Hamel and C.K. Prahalad

En el texto de Competing for the Future de Gary Hamel and C.K, analizamos como dentro de una organización muchas veces no se toma en cuenta lo que sucederá en el futuro sino simple y sencillamente lo que esta sucediendo en este momento. Por estas razones Gary plantea algunas preguntas para que los mismos ejecutivos se dencuenta si dentro de su empresa se esta dando un estancamiento en el crecimiento o si se esta planeando que podría venir en un futuro desde 1 hasta 10 años. Muchas organizaciones solo se enfocan en su mercado existente y no buscan crear un nuevo mercado futuro, otros al contrario y recibirán grandes satisfacciones y recompensas. Hamel y Prahalad indican cómo lograr su “ cuota de oportunidadestableciendo objetivos extendidos y construyendo sus competencias centrales” (Hamel y Prahalad, 1994) Es interesante como muchas veces vemos como el futuro como algo que sucederá en mucho tiempo a consecuencia de la demanda inmediata, pero dentro de un negocio no es nada sano estar planeando insumos, gastos, proyectos, estrategias, para el presente sino que tenemos que tener en cuenta qué sucederá enel futuro si deseamos continuar con nuestro negocio prospero, con una visión más amplia, antes que la competencia lo haga primero.
Primeramente necesitamos analizar en que situación se encuentra nuestra empresa en el presente para así buscar estrategias adecuadas para el futuro. Se debe de saber dentro de la organización, los distintos puntos de vista desde los trabajadores hasta los CEO’s de loqué es el futuro y que esperan de la organización en un futuro. Además se debe de analizar si es una empresa proactiva o reactiva, tener claro de donde se obtienen más ganancias o gastos dentro de la cadena de producción para así optimizar la cadena de producción, incluyendo buscar un balance entre el deseo y la ansiedad de las distintas partes por obtener objetivos futuros, se debe distinguirentre encontrar y explotar oportunidades para el crecimiento y el desarrollo del negocio y la habilidad para mantener la competitividad dentro de la misma.
En base a la experiencia de los autores de este libro, los altos ejecutivos dedican menos del 3% de su tiempo a realizar perspectivas para un futuro y en algunas empresas llega ha ser hasta menos del 1% (Hamel y Prahalad, 1994). Usualmente, laresponsabilidad de proyectar el futuro es para los altos ejecutivos y ellos por no querer decir que no saben que hacer, dejan a la deriva la planeación de posibles escenarios, estrategias, seguimiento de visión y misión y cuando los problemas se vienen encima, no saben qué hacer por no haber planeado posibles soluciones. Y cuando ya han tratado todo detener el fracaso como la restructuración y lareingeniería, entonces las compañías ahora si se ponen a pensar en lo que tuvieron que haber hecho desde un principio como regenerar sus estructuras o reinventar sus industrias.
Es necesario siempre estar preparados para lo qué podría suceder en el futuro, porque sino lo hacemos nos quedaremos en un presente obsoleto. Hamel comenta que los sueños no se vuelven realidad de la noche a la mañana, y labrecha entre la realidad de hoy y las oportunidades de mañana es casi siempre larga y difícil de sobre llevar. La competitividad para el futuro cuenta con tres etapas; la concepción que es nuestro presente, la gestación qué es la planeación para el futuro y el trabajo y entrega que son donde se ponen en practica las planeación previas.
La propiedad intellectual es una de las que se deprecia yse vuelve obsoleta más rápido, por eso mientras se tiene los derechos sobre la misma se debe de estar planeando una nueva que será la que reemplazara la actual. Esto también nos da a entender que la información se va volviendo obsoleta, que lo que fue hace pocos minutos, no nos podría servir en un futuro cercano. Con esto se busca que tanto los administradores como empleados dentro de una...