Gary Hamel

LA FORMULA DE LA REVOLUCION – GARY HAMEL

Ya no se trata de planificar sino de estrategizar, define el camino que deben tomar las empresas, y para lograrlo hay que trazar una franja diagonal que atraviese a toda la organización.
Se puede percibir 3 tipos de empresas:
1. Las que formulan las reglas, las que tienen a su cargo construir la industria, la Oligarquía.
2. Las compañías queadoptan las reglas, las que rinden tributo a los “señores” de la industria.
3. El grupo de los transgresores, libres de las ataduras que imponen las convenciones y sin respeto alguno por los precedentes. Y se convierten así en los agitadores, los radicales, los revolucionarios. Nunca como ahora, el mundo ha sido mas hospitalario con los revolucionarios de la industria ni mas hostil hacia quienesintegran hoy la oligarquía. La estrategia es la revolución, todo lo demás es táctica.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a una empresa a liberar su espíritu revolucionario:

Principio 1: La planificación estratégica no es estratégica: el proceso de revolución de estrategia tiende a ser reduccionista, basado en reglas simples. El proceso de planificación es elitista y aprovecha solo unapequeña proporción del potencial creativo de la organización. Se supone que la revolución es una tarea fácil, y el proceso es sencillo cuando la meta es alcanzar algo que esta lejos de la revolución. El problema esencial es saber diferenciar planificar (es la programación, no el descubrimiento, no es para soñadores) y estrategizar (la creación de una estrategia no es un proceso mecánico, es unabúsqueda).

Principio 2: La formulación de estrategias debe ser subversiva: Para que exista la esperanza de una revolución los creadores de estrategias deben dejar de lado las convenciones industriales. Quienes formulan las reglas y quienes las adoptan conforman la actividad. Los transgresores de estas reglas son quienes los redefinen, quienes inventan lo nuevo cuestionando lo viejo.

Principio 3:El cuello de botella esta en la parte superior: En la mayoría de las compañías la ortodoxia esta en los gerentes Senior. En la parte superior es donde se encuentra gente con la menor diversidad de experiencia, mayor inversión en el pasado, y es donde se ubica a la gente responsable de crear una estrategia. A menos que esto pueda cambiar, son escasas las posibilidades de generar una revolución.Principio 4: En todas las empresas existen revolucionarios: Es difícil encontrar un grupo que este a favor del cambio entre los funcionarios de alto rango. Con frecuencia no existe un proceso que permita escuchar a esos revolucionarios. Se sienten aislados y desconectados, y terminan abandonando a sus empleadores. Si no permite que lo cuestionen desde adentro, con el tiempo habrán decuestionarlo desde afuera, desde el mercado.

Principio 5: El problema no es el cambio sino la participación: Los altos ejecutivos tienen 2 presunciones: que la gente se opone al cambio, y que solo un líder-héroe puede llevar a una organización tímida y anclada en el pasado a transitar el camino del futuro.
Es muy común que al hablar de cambios se refieran a un proceso que induce temor utilizandoempleados desprevenidos e ingenuos. El objetivo no es lograr que la gente apoye el cambio, sino darles la responsabilidad de engendrar el cambio.

Principio 6: La formación de una estrategia que debe ser democrática: La capacidad para pensar creativamente en la estrategia están muy distribuida dentro de la empresa. Es imposible producir donde se está gestando una idea revolucionaria. Hay 3 grupos quedeben poder hacer oír su voz:
La gente joven, o que tiene una óptica joven.
La gente que ocupa la periferia geográfica. La capacidad para generar innovación aumenta proporcionalmente con cada kilometro que uno se aleja de la sede central.
Los recién llegados, que aun no se han visto influidos por la empresa. La democracia no solo tiene que ver con el derecho a ser escuchados, sino con la...